运营部架构（运营管理部组织构架与工作职责）
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互联网公司的网站运营部门的架构是哪些？
首先具体运营部架构的行业有更精确运营部架构的细分;
大体为:运营总监——助理——运营经理—产品经理——系统架构——程序开发与设计——视觉经理/UI设计师——内容与策划——SEO优化——数据分析与管理——媒介与推广——服务与维护
不同的公司对运营中心的定义则不同;有些是集合系统统筹功能,有些则只定义为后期推广;
严格意义讲一个标准完整专业的运营中心;
应该软硬兼施/引导技术开发的创造性,
创造商业模式的可行性.
整合企业资源的统筹性,
对产品规划的前瞻性.
运营部门组织如何搭建
完成了运营体系搭建，然后肯定就是依据运营体系去搭建团队。但是因为运营工作的繁杂，所以怎么优化人员的职责，解决人员之间的协同效率就是个难题。很多运营部门的工作职责很容易陷入，一开始人招少了，导致人人琐事缠身，绩效无法责任到人；于是就加招人手，然后又招多了，导致人浮于事。甚至有见过超过几十人团队的运营部门，仍然是采用师傅带徒弟的方法，我当时的说法就是，这是给每个能干活的人招一个不能干活的助理。结果就是没有一个高效的组织体系，这是很要命的问题。所以运营部门如何搭建这个问题值得探讨下。
一、运营职能的划分
职能的划分肯定是部门搭建的重要依据，运营的职能很宽泛，而且每家公司的运营特点也不一样，但是我们还是可以划分出一个脉络来：包括产品力、营销、运营服务、数据分析四个层面。
1、产品力
商品职能：包括服务类商品，也包括电商平台的商品品类供应。包括商品的产品力提供及部分商品包装的工作；
产品优化：无论哪种产品，重点的核心还是必须完成一个闭环过程；
产品流程：尤其针对B端产品的内外部产品的流程及标准的设定及运转；
培训标准：针对产品的内外部的培训及标准设定及监督；
2、营销
流量运营：扩大内外部引流渠道，流量精细化运营，联合渠道活动，外部投放，PC导流，移动沉淀，后期的转化率等；
用户运营：根据用户漏斗模型、RFM模型，建立用户分级运营体系；根据不同阶段的用户特征，建立对应的运营机制，提升新用户转化率，老用户ARPU值；做大用户规模，构建合理的用户结构；
活动运营：根据热门活动周期及重要的时间节点策划活动，刺激用户，增加用户贡献值，带动增长；
产品运营：根据用户数据漏斗模型，分析用户流失原因，优化产品流程，提升各个环节的转化率；策划活动促进用户对新产品的认知及新产品的用户导入；
3、运营服务
运营工具：根据运营需求策划运营工具，推出产品实现。包括但不限于：体验金、抵用券、体验课、秒杀、加息、抽奖、特权标、返现券等；
4、数据分析
业务分析：分析用户数据，运营效果，指导运营改进；根据业务需求推动数据平台及报表的建设；
运营策略：运营分析一定要根据分析结果，提供运营策略的优化建议。
二、组织结构的选择
确定了职能并不能说就是把组织架构确定了，关键还是要根据公司的实际情况，最优的方式协同起来。这就要看选择什么样的结构最为合理。从组织结构上来说，有直接的职能型组织、项目型组织、矩阵型组织。组织结构的选择是对项目产品的基础支撑，组织结构的设计也可以看做是运营本身。
1、职能型组织
职能型组织是把相同职责的人划分在一个部门里，有利于同类资源共享，互相学习提高，但公司的目标在分解到各部门。但问题就是目标很容易不一致，因为每个部门客户这时候变成了上面的管理者，都只是对领导负责，没有人对真正的客户负责。但是这也不影响，这种组织形式的价值，在大规模运作的公司，更多的推动来自公司的战略，人本身就是资源，这种组织形式的优势就是推动效率较快，每一块能有专业项上的资源沉淀。
2、项目型组织
项目型组织与职能型组织正好相反，是把各种职责的人组成一个个的项目组，团队目标一致。优势是目标清晰整齐，有利于快速推进项目；但是如果公司项目较多的情况下，会造成资源的浪费，而且对每一块的负责人提出了较高的要求。如果把产品技术团队也合并进来，这样的项目组发展下去就是事业部，甚至是独立公司。
3、矩阵型组织
矩阵型组织则是上述两种组织结构的融合，横向是产品业务线，对客户负责；纵向是资源行政线，为了资源共享。如果说职能型组织比较适合防守型的业务，项目型组织适合进攻型业务，矩阵型组织就是可攻可守。
但它也有很明显的问题：就是多头管理的问题。对员工来说，一面是部门经理，另一面是业务线经理，这样的双头领导总是很让人头疼。就算这两种职位有时可以通过兼任来解决矛盾，但对人员就提出了较高的要求。
因为产品业务线的负责人主要管事，像猎人追求成就感，具体对打仗负责；资源职能线的负责人主要管人，像农民对人负责，追求权力和控制。如果上一层的管理不当职责划分不清就会导致两个负责任扯皮不断，但是如果职能资源同时兼任产品业务线，又会导致用权力来寻求成就感，或者在KPI的重压之下，放弃猎人的追求，造成行为的短视，忽视团队能力的提升。这是人性的弱点，无法避免，目标不同导致手段不同。
三、有没有理想中的运营团队架构
肯定没有，每家企业的运营模式代表企业的核心竞争力，肯定没有最优解。而且每家企业拥有的资源和所处阶段也不同，所以团队架构本身肯定是一个不断升级的过程。
1、对目标负责阶段
对于创业初期的时候，运营的全面负责任应该是CEO，对公司内外关键资源进行协调。这个时候的运营部就是找到一个关键目标，达成公司的目标即可。这个阶段一定要避免掉两个问题：首先是要戒掉一开始就打造个什么标准化的运营团队的念头，一个新的项目，既没有人又没有资源凭什么，如果按照标准模块搭建起的运营团队肯定是扯淡，人浮于事；其次是要注意人员的培养，按目标去组织人，而不是按人来分配岗位，更重要的是要不断的在目标上去寻求更多的渠道或方式的可能性，甚至可以多个项目并存同时去尝试，快速尝试快速改正。
2、根据目标优化职能阶段
通过第一个阶段，肯定找到了一个合适的内部商业化的运营模型。无论是外部客户获取，还是内部运营协同，这个阶段就要去选择过度。可以将一些可以固化的人员固化到职能型，按照职能型去管理。但是要避免掉因组织变更带来的优势丧失，导致结果不可保障。
这个阶段肯定会存在人员的冗余，所以在这个阶段，必须做好判定，根据公司的资源资金以及快速发展趋势上，选择相应的方式来过度。既要解决人的沉淀问题，未下一阶段做好储备；又不能导致团队的崩塌或结果的不可控。
举一个二十人左右的运营组织架构的例子：
运营总监：1人
数据分析组：经理+产品分析专员+市场推广分析专员 3人
付费推广组：组长+SEM专员+SEM设计专员 3人
CRM组：组长+会员营销专员 2人
运营服务组：经理+客服+培训师 7人
设计服务组：组长+设计师2
在这个例子中，运营服务和设计服务组是基础保障，保障服务的正常运行，付费推广组是目前已验证的流量渠道，保障业务的结果可控。数据分析组是后期加上的，通过数据分析发现客户的留存存在问题，所以才增设了CRM组。在过度阶段形成了这么一个结构。
3、扁平化的矩阵式
矩阵式管理的优势都了解，但是怎么做到矩阵式，就需要前期的沉淀。包括人员的沉淀是基础，没有人怎么说都是白搭；同时企业也得具有扁平化管理的文化基因，如果缺乏这个基因，首先在沟通上就没有边界，会有无数的扯皮出现。
企业运营部包含哪些部门
各个公司的资产运营部都不尽相同。除了负责集团内部固定资财外，对于子公司资产的管理各不一样。企业运营部包含市场部，企划部，财务部，人事部等：
市场部，是一个企业中营销组织架构的重要组成部分，通常包含产品市场部、市场开发部、市场宣传部和销售支持部，在企业中具有巨大的作用；
企划部，企业发展规划部可以参照企管部门中企业发展战略规划方向的职责进行扩展。以下主要以企业营销策划作为一个方向介绍，企业营销策划部（暂简称企划部）就是以企业的品牌、促销、广告为主要工作的部门；
财务部是指在本机构一定的整体目标下，关于资产的购置（投资），资本的融通（筹资）和经营中现金流量（营运资金），以及利润分配的管理的部门；
人事部是一个企业或者团体的人力资源和企业公共事务的管理部门 。现在为强化人的重要性，分离出人力资源部门。
拓展资料：
营运部的定位：营运部作为一个综合职能部门,对公司经营管理的全过程进行计划执行和控制。
营运部的职责：营运部对公司的各个门店日常经营行为及业务、财务等运营流程和相互衔接执行具体的指导、协调和监督职能。
营运部行使职权的工作步骤：
提出具体工作目标。（包括公司长期发展目标的制订，战略方向的确定和短期目标的制订）；
制订实现目标的具体手段和办法；
明确实现分目标的实施计划。确定实现分目标的具体负责人，并共同商讨，列出目标实现时间表，明确实施步骤及实施人、实现时间段等；
实施跟踪。对实施过程中出现的具体问题，应由该分目标的具体负责人提出，交营运部分管人共同商讨，确定最终解决问题的手段；
过程监督。对实施过程中出现的具体问题，该分目标的具体负责人不能执行或偏差较大而不主动反映的，营运部可行使其监督权力，指出存在的具体问题，督促并协助解决该项目的具体问题。
参考资料：营运部百度百科
网络运营部门组织构架图是神马样子的？
图如下：
主要分为文案，策划，美工，技术，客服，seo专员，sem专员
网络运营，除技术外都比较适合女性。
网络运营：网络运营商是进行网络运营和提供服务的实体。网络运营商不仅需要从网络角度知道网络运行状况，还需要从服务角度知道网络运行状况。此外，他们需要在提供多媒体服务和应用时有效利用网络资源。网络提供商则是提供网络基础设施的实体。
