运营商渠道转型（运营商营业厅转型）
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运营商社会渠道的困境与突破
社会渠道一直是运营商的主要载体，但是随着收入结构的调整，政策变化，社会渠道进入了一个困境，成本越来越大，但是收入不断下降。社会渠道的压力来自哪里，未来到底在哪里话？
对于社会渠道，首先是自身运营成本的压力，比如不断提高的房价，带来的巨大房租压力，人工成本也在逐渐增加。其次，来自移动自身的利润结构调整，政策转移，使得酬金不断下降。最后，社会分工的不断变化，已有的线上渠道和互联网电商发展，对其渠道业务的分流和冲击，用户消费习惯的改变，导致到厅客户越来越少。
这是社会渠道转型的关键时期，面对这样的压力，对社会渠道来说是一个巨大挑战。必然会淘汰一些经营不善，竞争力不强的代理商。其次，也暴露移动内部渠道评估和政策体系的有待完善。
那社会渠道如何破局？其实互联网公司非常羡慕运营商的线下触点，那作为触点本身有哪些可作为的地方呢？第一，是针对于运营商自身业务发展，可以争取存量客户的机卡套餐的转化和迁移。第二，扩展业务模式，包括社会渠道可以立足于自身客户群，通过开微店等线上方式，提供更全面服务。第三，社会渠道自身能力提升，连锁化，专业化，可以做小而美的店铺，也可以专业化的标准商铺。第四，在运营商政策也可以向社会渠道倾斜，比如尝试提供比网厅优惠的差异化政策来吸引客户，鼓励社会渠道发展。第四，多家代理商抱团，整合资源，共同发展。
电信运营商数字化转型（二）
经典的三段式分析方法是：“Why? What? How?”。借用这个方法来谈一下What和How的问题。
马丁·克里纳认为运营商可能有几个转型的方向：
运营商聚焦在B2B提供网络连接的批发，其客户可能是其它运营商。十年前这个“哑管道”提出对运营商是一种嘲笑和警示，但是时隔多年后，再看“哑管道”对于运营商而言未尝不是一个好的方向。国内的铁塔集团成立也算是这个方向的一个尝试吧。
维持现状，保留通信基础设施继续为个人客户和企业客户的通信服务业务。这种状态对运营而言可能不是一个稳定状态，或许最后会像是“温水煮青蛙”一样的结果。
在“传统玩家”基础上，还能提供充足的投资来建设开放的API平台，愿意与广泛的“OTT玩家”合作，共同将新型数字化服务带入市场。马丁认为对于运营商而言，这是“最佳场景”。
在现有基础上，成为OTT类似的厂商。但是马丁认为现有运营商只有很少部分能做到这一点，运营商的内部能力，财务框架和监管限制都会阻碍运营商成为IDSP。
不再拥有网络基础设施，而是存粹专注于服务的开发和提供，类似与现有的虚拟运营商（VNO，Virtual Network Operator）。马丁认为这种模式不应该被视为运营商转型的终极状态。一个运营商最初可能分为两种实体，“哑管道”和“服务使能者”，而在摆脱网络连接的束缚后，运营商可以与“OTT”玩家在平等环境中进行竞争。
另外马丁提出了运营商四方面十大旅程的观点：
旅程1：从离散的网元向自治管理和虚拟化的通信及云基础架构转型。
旅程2：从被动的、某个特定产品的安全策略向主动的统一编排的安全策略转型。
旅程3：从有限的数据使用向以统一编排的数据为中心的企业转型。
旅程4：从封闭的管理系统向Open API平台架构转型。
旅程5：从有限的传统产品服务组合向多元的数字化服务组合转型。
旅程6：从有限的供应商向活跃的合作伙伴生态系统转型。
旅程7：从有限的商业模式向运用多种商业模式转型。
旅程8：从传统电信运营商的组织和文化向数字化的组织和文化转型。
旅程9：从关注传统渠道向多市场渠道转型。
旅程10：从单维度客户关系管理向360°全渠道客户体验管理转型。
另外看到一篇国内文章整理了一个转型模型，感觉也比较清晰，也列出来做一个参考。
方法论抽象看其实差不多，很多一般性的管理原则都可以用上，举两个例子：
数字化转型战略主要包括：
数字化转型需要强有力的 组织 来支撑，需要明确转型的责任主体，制定合理的组织业务目标，配套考核和激励机制，优化组织间协作流程。在适合的条件下，还应成立专门的数字化转型组织，协调业务和技术部门，建立数字世界和物理世界间的协同运作机制，统筹推进数字化转型落地。
企业文化 是数字化转型成功与否的关键要素，要不断培养转型文化理念，激发个体活力，为员工营造好的转型环境，形成数字化转型的动力源泉。
原则一，战略与执行统筹。
原则二，业务与技术双轮驱动。
原则三，自主与合作并重。
一、顶层设计
二、平台赋能
三 、生态落地
四、 持续迭代
电信运营商的数字化转型
电信行业从移动通信开始经历了三十多年的高速发展，步入了一个成熟的阶段，市场的自然增长停滞，收入和利润面临下降的压力。同时电信行业也是比较特殊的行业，运营商的技术投资巨大（技术资产比较重），行业监管比较多，有多个权威的国际组织和行业巨头会推动做行业的标准和规划，整个行业相对而言也比较封闭一点。但随着IT巨头的介入，情况也在发生变化，凯文·凯利说传统运营商改革与不改革都将被Google和Facebook这类新型运营商替代。总结而言就是 “转型压力大，转型包袱重，转型方向多” 。
最终目标当然还是赚更多的钱，或者至少说是不会在现有行业中被淘汰出局。例如曾经被认为是运营商传统“圣地”的连接服务已经开始被互联网巨头侵蚀，例如SpaceX的星链计划，Google的Google Fiber、Project Fi以及Facebook的Telecom Infra Project，Drones Network等项目都是例证。包括近期谷歌微软等31家巨头成立的5G联盟，力推Open RAN。另外SDN/NFV对核心网的冲击也会很大，IT供应商正在逐步侵入CT的领域。传统CT供应商以及相关的产业链可能也会随之发生颠覆性的变化。
运营商是市场的参赛运动员，大的运营商也会有比较强的市场分析和规划能力，先看看一些大运营商的反应：
中国移动董事长杨杰提出， “……加快转变发展方式，主动识变、应变，以平台为抓手，构建基于规模的“融合、融通、融智”价值经营体系，实现对市场的有效管控，不断巩固发展基础、提升发展动力 ”
中移这几年也在拓展自己的业务，总体感觉还没有达到预想的效果。
联通的混改明确提出了三个有意思的战略投资人标准，第一个标准，联通称为solid fundamental，也就是产业实力强；第二个标准，是synergetic cooperation,意思是协同合作潜力大；第三个标准是complementary edges,说的是业务互补。
投资人的选择被联通划分四大类型：
A、四大互联网公司的BATJ；
B、垂直行业领先公司，包括苏宁云商、光启集团、滴滴出行、网宿科技、用友软件等；
C、具备雄厚实力的产业集团、金融企业，包括中国人寿、中国中车；
D、国内领先的产业基金，包括中国国有企业结构调整基金、前海母基金。
改革将以客户为中心，加快产品、渠道、创新三个转型，并尽快转型成为公司运营发展中的“新六者”：
一是在战略上，要做大市场体系的规划者；
二是在协同上，要做大市场资源的协调者；
三是在执行和变革上，要做领先营销模式的打造者；
四是在担当上，要做互联网化运营的驱动者；
五是在品牌上，要做智慧品牌的创造者；
六是在合作上，要做生态合作的构建者。
电信运营商转型是一个很大的话题，很多厂商都在探索，不同国家的运营商面临的实际情况也不太一样，转型的路径也会差别，后面再慢慢完善。
转型也不是什么新鲜的事物，百年的IBM公司最早是生产计量仪、绞肉机、时钟、考勤钟、打卡机和穿孔卡片等，现在已经面目全非了。通用电气的百年转型历史也是经典的例子。
电信行业从最早的电报电话机开始，几十年下来也经历了很多变化，但是这些转型本质上看还是行业内的转型，实际看每次转型都给电信行业带来了更加繁荣的发展，但是这一次的数字化转型似乎主动权已经不完全掌握在运营商手中了，对电信产业链的冲击可能会更大。
往后运营商日子可能会更难，看到一个说法是： “运营商只不过是披着高科技外衣的市场公司，服务公司和运营型公司” 。运营商一方面面临IT巨头的降维打击，另外一方面运营商的技术能力退化，依赖供应商，运营商的核心竞争力其实也并不像想的那么强。印度的信实集团的Jio于2016年9月进入运营商市场，短短两年时间一跃成为印度最大的电信运营商。
乐观一点看，运营商底子不错，现金流的情况还不错，还有些弹药为转型做支持。从上面部分运营商的实践看这十年左右运营商也是积极尝试做转型，马丁.克里纳认为运营商可能有几个发展方向： “哑管道”，“传统玩家”，“智能管道”，“综合数字化服务提供商”，“纯服务玩家” ，借用一下。
