生产运营案例（生产运营案例范文）
本文目录一览：
生产运作管理制造业的案例
案例分析：联想
联想简介
我所在的企业：联想集团所在的行业是PC领域。在中国20世纪90年代时PC进口要高关税，大概整机进口税是200%左右，而且要许可证。中国政府这样做的目的是为了保护自己国家的民族工业。然而这种保护的政策是很不好的，受到保护的中国厂家的产品质次价高，严重地影响了各行各业对信息化的需求。1990年那一年，全国PC销售的总台数才10万台。于是1991、1992年，中国政府就连续大幅度降低PC的进口税，取消了PC进口的许可证。因此大批外国PC企业进入中国市场，如美国的AST，COMAPQ，IBM，HP等，他们的进入大大促进了中国市场的发展，市场每年几乎有100%的增长。但是一直被保护的民族品牌的PC企业却受到致命的打击，几乎溃不成军。我的企业联想在1993年也完不成预定的指标，形势非常严重。
在最严重的时候，1994年初，我们开了三个月的会议，研究的是我们的资金、技术、管理、人才等方面和外国的大企业相比都处于劣势的情况下，我们还能不能打自己的品牌，是不是改行只做外国企业的代理？研究的结果是我们决心打自己的品牌。
我们彻底改组了自己原有的组织架构、调整了经营方式，成立了联想的微机事业部，选了一个当时只有29岁的年轻人(杨元庆——编者注)担任这个事业部的领导，从此情况有了根本的改变。
联想成功的三个要点
我们的同行、合作者，我们的投资人都对这个问题感兴趣，就是在和国内外的同行的竞争中，我们是怎样由劣势到占据优势的？我们的优势为什么能够持续？这也就是我今天谈话的主线。
总的来说，我们做了三件事。
第一，在保证质量的前提下降低成本。
对一个企业来说，产品的成本和费用是多方面形成的、元器件成本、人工成本、研发投入、市场费用、服务费用等。然而在PC这个行业，有一项是特别突出的，就是元器件成本。在整个成本和费用中，元器件成本占了80%，关键器件，如CPU、DRAM这两项就占了元器件总成本的40%左右。问题是，由于技术的飞速发展，CPU、DRAM、硬盘等部件不断有新的高性能的新产品产生。而这个时候，旧型号的产品就可能会突然大幅度降价。也有可能因为生产厂商各方面的原因，使得这些器件突然缺货而使价格暴涨。因此，这些关键部件的价格控制是所有成本中的最关键的因素。要做到这点有两件事情，一是要提高采购能力。在当时，我们的采购数量和国际大厂商相差很远，因此很难想象和他们展开竞争。第二是要压缩库存周期，这对降低元器件成本有很大的意义。
举例来说，在1996年，7、8、9这三个月里，DRAM存储器的芯片的价格由每片16美元降低到2美元。一台电脑中用8片DRAM，一片差14美元，一台电脑就差了112美元。也就是说，如果你买的DRAM做成电脑后在仓库里积压三个月才能卖得出去，和没有仓库积压的进行比较，仅DRAM一项就差了112美元。打个比方，今天的PC就像是新鲜水果，一天都不能积压，否则就会变质，而在10年前的PC就像干果，库存长一点关系不大。因此，如何降低库存周期就成了我们降低成本的重点。
其实，我们在当时用的都是最笨的办法，就是及时清理库存，尽量准确地掌握代理销售的情况。根据上面的两个数据，即库存和销售，及时调整向供应商的订货。就是用“小步快跑”的办法订货。在当时，我们的销售量不大，一年仅十几万台，所以用这种办法还是有效的。
另外一个影响成本的重要因素就是应收账。在中国，不管哪个行业掌握应收账的尺度都是至关重要的。如果过于收紧，影响了代理商的资金周转，业务就做不起来。如果过于放松或是没有有效地监控手段，应收账收不回来就会造成很大的损失。
1995年前后，当时世界上最大的PC公司为了开展在中国的业务，争夺中国市场第一的位置，曾大规模对代理放账促销，在当时取得了很大的市场份额，但是最后也尝到了恶果，应收账坏账损失惊人，从此在中国PC市场上一蹶不振。
联想对应收账款的处理是卓有成效的。我们的应收账坏账率在2001年是营业额的万分之五，远远低于国际优秀企业千分之三的标准。我们能做到这些大概有以下三点原因：
1、我们监控的内容和方式与国外的企业不同。比如一般的国外企业对代理的监控是由财务部门负责，从财务报表角度考察的；而我们是从商务角度考察的，也就是要考察代理的库存和定单。这种考察方式更接近实际，但要辛苦得多。
2、我们制订了一套适度有效的放账制度，坚决执行。
3、把管理应收账的效果和有关的销售人员、商务人员的业绩挂钩。
正是由于上述三点措施，使我们应收账的坏账损失率大为降低。
真正使我们的成本全面降低的，是在1999年到2000年我们建成了自己的ERP系统以后。我们花了500万美元，用了300个人，采用的是SAP公司的R3系统，请德勤公司做我们的项目顾问。1995年的时候，我们PC机的库存周转天数为72天；而采用ERP之后，现在是13天。在1995年的时候，因为库存积压而要提取的坏账准备金是5%；到了1998年降到了2%，而到了现在?有了ERP系统以后则降到了0.2%。这样，在当前PC毛利愈来愈低的时候，CEO就可以准确知道推出每一款新产品是盈利还是亏损的，到底可以做多大的动作。正因为此，我们的净利率由1999年的2.76%提高到2001年的4.85%。
人家说我们和同行竞争的第一个本事是会“毛巾拧水”——降低成本。
我们做的第二件事是发挥产品技术的优势。
什么是产品技术？产品技术是我们自己定义的一个词，是指把成熟的技术根据市场的需要集成在一起的技术。
举例：在20世纪90年代初，中国彩色电视机的主要供应商几乎全是日本企业；而在10年后，中国家电厂商占据了主导地位。其中有一个原因就是产品技术起了作用。日本的彩电产品由于日本的电网电压稳定，所以对电视机的电源部分没有较高的要求；而在中国电网电压不稳定，对电视机的电源电压要求高。中国的厂商在设计电视机时注意了这个简单问题?所以电视机的性能，特别是在边远地区的性能得到了很大的改善。这种技术我们认为就是产品技术。
在PC领域。PC的主要性能是由CPU、OS、内存和硬盘的容量和速度等主要指标决定的。这就使得PC厂商的产品大同小异。然而在中国，客户还是会有自己的具体需求，联想特别注意根据这种需求开发产品，起到了很好的效果而提高了毛利。
如在1999年，网络热潮兴起以后，联想开发了一款“INTERNET”电脑。买了这款电脑不用装MODEM卡，不用装软件，也不用到电信局去办理申请。按一个键就可以上网，所以也叫“一键上网”电脑。这款电脑也是热销了相当长的时间。
上面举的是联想发展产品技术的例子。这样的例子能举出很多，联想的研发人员分为两个部分：一部分在联想研究院里，专门研究下一代产品，研究带有前瞻性的技术；而另一部分则在产品事业部里，发展产品技术，他们和销售人员结合得很紧，随时注意市场的动向和需求，对当前的产品加以改进。
由于中国的文字是方块字，中国人对PC机有很多使用习惯和美国不同，因此就给产品技术的发展提供了很大空间。在1999年以前，联想PC产品的毛利和市场上别的品牌一样，一直在下降，而到1999年以后，联想产品的毛利率基本稳定。这是在同行竞争极其激烈的时候发生的，这和联想努力发展产品技术有关。
第三件事，我们具有强大的市场开拓能力和销售渠道的管理能力。
市场开拓和销售渠道管理是联想的特殊能力。在中国，家庭电脑发展很快，现在大城市像北京、上海、广州、深圳家用电脑比率达到了30%。而在1995年以前，大城市家用电脑的比例还不到5%。之所以发展的这么快，除了教育水平、经济收入的普遍提高之外，和中国厂商特别是联想的努力分不开的。
一是开发了适合家庭用的产品，像前面我提到“一键上网”的电脑。另外，我们还开发了没有键盘的专供老年人使用的产品等等。二是要建立适合家庭购买的方式。在中国，人们购买价值很高的商品，使用比较复杂的商品一般不会采用电话或网上直接购买的方法，这和在美国有很大不同。在购买时客户还会有很多使用中的问题，以及还要了解为了配套要买什么软件或其它设备，最好都能一次买好。这样联想就设立了家用电脑专卖店，为用户更好地服务。这种专卖店像麦当劳一样是授权代理专卖店，要经过联想严格的培训，现在全国有600多家。这对家用电脑的销售起了很大的推动作用。所以2001年联想品牌在中国家用电脑的份额占了27.9%。
有人说联想在中国是不是得到了政府的特殊照顾，得到了很多订单，其实从家用电脑的销售份额最能说明问题。
联想和中国其它厂商的最大优势是体现在家用电脑上，而老百姓买东西则完全是自由的，绝不会因为政府的面子而照顾谁。这正说明联想的销售渠道的建立能力是很好的。
联想一共有3000家代理，去年全年销售280万台电脑，应收账的坏账损失率低于万分之五，可见对销售渠道有很强的管理能力。
联想每年要到三百个城市去进行巡回展示，去宣传电脑的普及应用及联想的产品。有意思的是，这三百个城市的展示模式是完全一样的。联想在全国分为7个大区，每个大区的展示人员都在一起训练，研究宣传要点是什么？如何控制展示成本？掌握要点后下去展示。这对联想的市场开拓起到了极大的推动作用。所以联想的新产品、新理念总会很快地传达到中国的各个地区，包括中小城市。第三件事，我们具有强大的市场开拓能力和销售渠道的管理能力。
市场开拓和销售渠道管理是联想的特殊能力。在中国，家庭电脑发展很快，现在大城市像北京、上海、广州、深圳家用电脑比率达到了30%。而在1995年以前，大城市家用电脑的比例还不到5%。之所以发展的这么快，除了教育水平、经济收入的普遍提高之外，和中国厂商特别是联想的努力分不开的。
一是开发了适合家庭用的产品，像前面我提到“一键上网”的电脑。另外，我们还开发了没有键盘的专供老年人使用的产品等等。二是要建立适合家庭购买的方式。在中国，人们购买价值很高的商品，使用比较复杂的商品一般不会采用电话或网上直接购买的方法，这和在美国有很大不同。在购买时客户还会有很多使用中的问题，以及还要了解为了配套要买什么软件或其它设备，最好都能一次买好。这样联想就设立了家用电脑专卖店，为用户更好地服务。这种专卖店像麦当劳一样是授权代理专卖店，要经过联想严格的培训，现在全国有600多家。这对家用电脑的销售起了很大的推动作用。所以2001年联想品牌在中国家用电脑的份额占了27.9%。
有人说联想在中国是不是得到了政府的特殊照顾，得到了很多订单，其实从家用电脑的销售份额最能说明问题。
联想和中国其它厂商的最大优势是体现在家用电脑上，而老百姓买东西则完全是自由的，绝不会因为政府的面子而照顾谁。这正说明联想的销售渠道的建立能力是很好的。
联想一共有3000家代理，去年全年销售280万台电脑，应收账的坏账损失率低于万分之五，可见对销售渠道有很强的管理能力。
联想每年要到三百个城市去进行巡回展示，去宣传电脑的普及应用及联想的产品。有意思的是，这三百个城市的展示模式是完全一样的。联想在全国分为7个大区，每个大区的展示人员都在一起训练，研究宣传要点是什么？如何控制展示成本？掌握要点后下去展示。这对联想的市场开拓起到了极大的推动作用。所以联想的新产品、新理念总会很快地传达到中国的各个地区，包括中小城市。
上面谈到的是我们在和国内外同行竞争中所注意做的三件事：1、努力控制成本；2、发挥产品技术优势；3、发挥开拓市场和管理销售渠道的优势。
联想成功的管理优势：管理三要素
我想，大家听了以后会提出问题。你谈的这三点很平常，别的企业也能做到，为什么你会在竞争中占有优势呢？
我说，刚才谈到的三条是表面的三条。其它的后面还有三条原因，是深层次的原因，这就是联想的“管理三要素”。
第一条原因是我们学会了制定战略。
通过在向西方企业的学习中，通过在我们具体实践中，我们学会了一套制定战略的方法，而且知道怎样把它们分解为一个个的具体步骤推进下去。像上边提到的降低成本的成功，开拓家用电脑市场的成功，都是我们战略决策的成功。
联想把制定战略分为五步，其中有一步是制定路线，就是要达到中长期的目标到底走什么路，做什么或者不做什么。我体会制定路线很重要。外国企业好比是兔子，中国企业好比是乌龟。乌龟和兔子赛跑，兔子又不肯睡觉，那么乌龟要做两件事，一件是如何向兔子学习，培养兔子基因；第二如何利用赛跑的环境，比如在沼泽地赛跑。我们制定的战略路线就是从这个出发点考虑的。
我在创办联想以前是中国科学院的一个技术人员。1984年时，中国科学院给了我20万元作为投资，我带了10个人就开办了这间联想公司。当时我们有两方面的困难。一方面是没有钱。我们20万元资金才领到手不到两个月就被别人骗去了14万；另一方面我们都是一群书呆子，既不懂市场也不懂管理。后来我们给人家讲课，维修做服务工作，做了一年挣了九十万元人民币。这时候我们给自己确定了一条叫做“贸工技”的发展路线，就是先学会做贸易。我们给IBM、AST做PC机的代理，给HP做激光打印机的代理，给TOSHIBA做笔记本电脑的代理等等，通过做代理我们学会了解市场，学会企业管理，通过做代理我们积累了资金。
基本上学会做代理以后，我们才开发出自己的品牌，联想品牌的产品，有我们自己的设计和生产，这就是“工”和“技”。
生产与运作管理案例分析题
1.首先麦当劳是品牌生产运营案例，那么品牌和非品牌有天壤之别。这个问题其实很残。
从顾客角度讲，快餐生产运营案例的几个要素如下：口味、质量、等候时间、价格、其生产运营案例他服务。
麦当劳口味经过实验室开发，根据市场调研反馈信息调整；质量由集中产区采购、中央工厂生产、冷链配送、半自动化机械加工、标准操作流程作规范来控制；等候时间经过动线设计，并借助少量单品标准化操作压缩生产时间，通过前台后台与总部间的无缝衔接将点单、下单、出单、补料等的传输信息化；价格通过规模效应压缩到合理范围，再通过品牌溢价赚取高额利润；其他服务由专业线上线下运作团队策划设计，广告、促销、互动、娱乐、人文关怀无所不包。
2.大发是人力密集型店铺，地理位置好。竞争优势在于
2.1可以供应无法标准化“生产”的食品，并可以按照顾客口味适当调整。比如面条、油条、包子、凉菜、卤味等，或要切或要扮。
2.2大发利润空间高。大发的成本低于麦当劳（麦当劳加盟费、装修、设备购置、食材成本都比大发高太多）。大发地段好，由于身处闹市，吃饭是刚性需求，客单价将主要由大发决定。
它的生产系统可以完善但不是根本原因。要根据消费者需求（每道食物每月订单数）、利润情况、生产成本（物料、工时）、风险情况（别坏肚子）选择单品。假设菜包自己包不划算，那就外采购；下面等的时间长占位置，那要么换成快熟面要么就不要卖面条，以提高翻台速度。
3.如果老板有钱的话，先买点单机系统，后厨直接在显示器上读订单；把费力不讨好的单品取消；顾客点餐后持牌入座，服务员送餐。
另外是找出明星产品，动销最快的的平价大众食品比较适合，然后主推、促销、搭售、买赠、小传单轮番上阵。
这种题，出题的就跑题生产运营案例了，没有行业经验答题也会跑题的，教材不咋样。
生产运作与管理的案例分析
F公司的部件供应决策F电器有限公司是1994年由日本S公司出资70%，中国M电子器材公司出资30%组成的中日合资有限责任公司。其注册资金为650万美元，引进日本生产技术，以29英寸以上高清晰度、数字化彩电生产为主。公司1996年11月正式投产，年生产能力为29英寸以上彩电12万台。F公司内销产品由Q公司负责销售和售后服务。投产前，公司已获得生产许可证和CCEE认证，设计和健全了完备的质量手册、程序文件和作业指导书，并计划两年后申请ISO 9000认证。正式投产时，根据分阶段逐步国产化的指导思想，公司决定，除显像管、外壳、外包装说明书等印刷品、行输出变压器、电源线、消磁线圈外，其他零部件均采用进口材料，其中，外壳、外包装等难以运输的部件供应商都位于公司当地附近。A工程塑料厂就是公司选定的一家电视机外壳供应商。F公司采用严格的库存控制政策，未设立专门仓库，国内采购的大件商品（如机壳、纸箱、泡沫垫等）的存量不得超过两天的生产量，故要求Q公司在成品判定合格后的第二天就必须调货至分销商处。F公司正式投产的第一个月，生产情况比较顺利。但在第二个月的一天，却发生了一件意料之外的事情——A工程塑料厂向公司提供的一批29英寸电视机前框，被进厂检验室定为质量不合格，无法交货。虽然A厂又立即送来一批，但发现仍然达不到要求。经过一天的几次换货折腾后，检验员发现送来的电视机前框都不合格，存在着表面有较明显的悬浮颗粒的相似质量问题，估计原因是喷气时黏附灰尘所致。这样，就使得电视机前框库存无法按期进行补充。由于电视机前框的库存是以两天的生产量为限，因此，随着制造厂不断地生产和领料，第二天库存就开始告急。情况反馈到采购部门后，采购部门立即和A厂进行联络，才知道A厂在生产公司的前框、后盖等塑料件时，并非采用按订单安排生产的方式，而是按照备货型的生产方式，一次加工好约一个月的需求量，库存在仓库里，然后按日发货给公司。由于是同一个批次生产出来的前框，所以无论怎样换来换去，问题都不会解决。A厂虽然同意了退货，并答应先放下为其他客户加工的任务，马上为公司组织生产，但由于安装并拆卸类似29英寸的前框、后盖这样的大模具就要花费一天的时间，注塑、喷涂、绢印、烘干等工序也需要一段时间，最终还是导致了公司的停工待料，并引发了有关人员的职责、争吵。为了避免今后还会发生这样的问题，总经理立即召集相关部门，商讨解决问题的对策和办法。归结起来，有以下几种代表性方案。(1)目前的原材料备品、备件库存政策太严，库存水平过低，增大了企业停产的风险，不符合公司的实际情况和企业所处的外部环境，建议对库存政策做出调整。(2)和A厂谈判，要求其把公司作为特殊客户对待，或者必要时适当提高进货价格，以对公司的订货采取每天生产每天交货的方式组织生产。但采购部门认为，类似29英寸电视机前框、后盖这样的大模具，安装和拆卸要花很长时间，A厂还要面向其他客户，这样要求是不现实的。(3)有人认为，如果这种部件的供应商不是只有一家，而是有多家，就不会发生这样的问题。故建议多采用几家供应商，既可以防止因材料短缺而停产，又可以从招标竞争来获得价格好处。但采购部门说，在公司所在地附近只有A厂能加工25英寸以上大屏幕彩电用外壳，其他厂距离较远，运输成本太高。另外，对品种多、批量较小的F公司来说，每种不同外形机种对应一副模具，多一个供应商就意味着多开一副模具，将得不偿失。(4)采取一体化战略，公司自行生产制造该部件，该方案虽然可以保证质量和及时供货，但也面临许多问题，如需要进行新的投资，以建造厂房，购买注塑机以及生产线配套建设；需要招聘和培训新员工，增加人工费；生产技术特点和要求与电视机生产相去甚远，管理上也有较大差别等。(5)检验部门提出，今后在A厂每月生产F公司的产品时，将自己的一个检验员派到该厂，以监督整个生产过程，及时判定产品合格与否。这样做，每月只需去一趟，不仅使本公司化被动为主动，避免停工待料的发生，而且对A厂也有好处，可以消除因报废大量的不合格品而造成的材料浪费，提高用户的满意度，防止订单的流失。(资料来源：)问题：1．除了以上方案外，你认为还有其他选择吗？请加以具体说明。2．分析比较各方案的优劣和适用条件。3．如果你是F公司的总经理，你将做何决策？为什么？4．该案例对你有什么启示？
雷蛇Razer生产运作战略案例讲解
1、自制或购买。这是首先要决定的问题。如果决定制造某种产品或由本企业提供某种服务，则需要建造相应的设施，采购所需要的设备、配备相应的工人、技术人员和管理人员。自制或购买决策有不同的层次。如果在产品级决策，则影响到企业的性质。产品自制，则需要建一个制造厂；产品外购，则需要设立一个经销公司。如果只在产品装配阶段自制，则只需要建造一个总装配厂，然后寻找零部件供应厂家。由于社会分工大大提高了效率，—般在做自制或购买决策时，不可能全部产品和零部件都自制。
2、低成本和大批量。早期福特汽车公司就是采用这种策略。在零售业，沃尓玛公司也是采取这种策略。采用这种策略需要选择标准化的产品或服务，而不是顾客化的产品和服务。这种策略往往需要高的投资来购买专用高效设备，如同福特汽车公司当年建造T型生产产线一样。需要注意的是，这种策略应该用于需求量很大的产品或服务。只要市场需求量大，采用低成本和高产量的策赂就可以战胜竞争对手，取得成功，尤其在居民消费水平还不高的国家或地区。
3、多品种和小批量。对于顾客化的产品，只熊采取多品种和小批量生产策略。当今世界消费多样化、个性化，企业只有采用这种策赂才能立于不败之地、但是多品种小批量牛产的效率难以提高．对大众化的产品不应该采取这种策略，否则，遇到采用低成本和大批量策略的企业．就无法去竞争。
4、高质量。质量问题日益重要。无论是采取低成本、大批量策略，还是多品种小批量策略，都必须保证质量。在当今世界，价廉质劣的产品是没有销路的。
5、混合策略。将上述几种策略综合运用，实现多品种、低成本、高质量，可以取得竞争优势。现在人们提出的“顾客化大量生产”或称“大量定制生产”，或称“大规模定制生产”，既可以满足用户多种多样
