运营绩效管理（运营绩效管理制度）
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房地产公司运营绩效管理工作的内容及方法
随着运营绩效管理我国社会经济运营绩效管理的快速发展运营绩效管理，房地产行业的发展成果越发丰富。目前，房地产行业的发展前景令人担忧，加强房地产公司的运营绩效管理工作，是提升房地产公司经济效益的重要方法。自从九十年代以来，人力资源管理工作就一直是各类企业管理的重要内容之一。做好公司运营绩效管理，是做好人力资源管理工作的前提，也是调动公司员工工作积极性的关键点。只有建立完善的运营绩效管理体系，才能有效扩宽房地产公司的发展路径，如此才能拥有广阔的发展前景。
一、房地产公司运营绩效管理工作的内容
(一)运营绩效管理系统目标
所谓系统目标，就是加强运营绩效管理工作的最终目的。房地产公司的运营绩效管理工作应当是根据系统目标开展的，在运营绩效管理工作中，房地产公司要对一切支持性的信息进行分析，了解公司发展的内外环境以及企业本身所面对的机遇与挑战。绩效管理工作应当为企业决策提供一些控制性的信息，像公司战略实施的预算或者员工激励与惩罚的方法等，从而促进绩效管理工作的有效实施。
(二)运营绩效管理的战略
对于房地产公司的运营绩效管理工作来说，战略是灵魂。公司的战略一般有公司整体战略、公司经营战略以及具体职能战略三个模块。公司战略的制定不只是领导者与管理者的责任，更需要房地产公司每一个层次的管理人员与工作人员参与。只有结合全体工作人员的想法制定出的运营绩效管理战略，才能让战略具有多样性与可行性。
(三)运营绩效管理的评价对象
评价对象的确定，对于房地产公司的运营绩效管理是非常重要的。首先，评价对象的确定关系到具体信息的收集以及整理问题。其次，评价的结果会对评价对象产生影响，只有明确评价对象，才能让绩效管理工作结果作用于员工。一般来讲，房地产公司的绩效管理评价对象一般为公司的整体绩效以及个体绩效。从公司层面来看，绩效管理工作的实施，能够促进公司本身经营战略的优化，使公司在同行业的竞争中保持较大的.优势。对于公司中的个体而言，做好运营绩效管理工作，能够让个体绩效良好的员工具有竞争的优势，促进人力资源的有效利用。
(四)运营绩效管理的评价指标
评价指标的确定是房地产公司开展运营绩效管理工作的重要环节。评价指标是否选择正确，对于绩效管理工作的实施有着重要的影响。在对业务进行评价的时候，需要从多个角度去评价它的价值，将评价对象视为一个事物，分析事物的多样性。在实际工作中，工作人员并不能对评价对象的所有方面进行有效评价，但选择哪些关键的评价指标是关系房地产公司运营绩效管理效果优劣的关键。
(五)运营绩效管理的评价标准
评价标准是房地产公司绩效管理工作的决定性因素。对公司绩效进行单纯的测量并不能说明公司发展过程中的任何问题，只有明确标准，以标准来了解公司的发展情况，才能让绩效管理工作具有更大的意义。选择什么样的标准作为基本标准，哪些评价标准与公司的发展目标一致，是值得房地产公司运营绩效管理工作者思考的问题。每一个房地产项目都应当具有一个不同的评价标准，只有具有针对性的绩效管理工作才会成为高效的管理工作
二、房地产公司运营绩效管理工作的方法
在房地产公司的发展过程中，经常存在一些部门的绩效十分突出，但公司的整体绩效目标却没有达成的现象。这些现象之所以产生，是因为公司的发展战略与绩效管理工作脱节，绩效管理工作没有服务于企业战略的实施中去。因此，笔者针对房地产公司的需求提出以下几点运营绩效管理工作方法运营绩效管理：
(一)加强房地产公司战略目标体系建立
做好运营绩效管理工作，就必须将公司发展战略目标作为运营绩效最终目标。将公司发展的战略目标进行层层分解，才能让公司内部的每一个部门与每一位员工都朝着公司的最终发展目标努力。房地产公司的管理者要结合公司的发展情况以及内外环境的变化调整战略目标，从而明确公司运营的重心。企业领导者要重视企业氛围的创设，让员工意识到责任心。因为战略决策不只是企业领导的事，更是每一个部门与员工的职责。在企业为家理念的指导下，加强战略指导的透明性，做好公司发展的宣传力度，让中层领导以及基层员工了解企业的战略体系。将公司的长期目标按照时期分成不同的短期目标，将短期目标分化成为每一个部门的责任目标，在部门内将目标完成的责任落实到每一位员工身上。这样一来，企业与员工就会因为绩效管理目标紧密地联系在一起，在加强企业凝聚力的同时，提高企业的生命力。
(二)加强对房地产公司业务链价值的分析
对公司的业务链价值进行分析，有助于明确运营绩效管理工作的业务重点。业务重点的有效确认，会让企业的关键绩效领域得以明确。在建立了完整的房地产公司发展目标之后，领导者需要组织各部门的工作人员对业务链价值进行分析，从而对之前已经确定的发展方案进行评价。结合业务链价值分析出的各重点要素对公司的贡献，将其排序，为绩效管理工作提供评价对象与标准。分析业务链价值，建立公司的价值体系，明确每一个部门与岗位的工作价值，有利于绩效管理水平的提高。
(三)提高房地产公司战略制定的科学性
加强房地产公司的运营绩效管理工作质量，就要加强绩效管理工作战略的制定。科学的战略，往往能够促进工作行为的科学化。一般来讲，战略的制定有自上而下、自下而下、上下结合这三种制定方法。所谓自上而上，就是公司的领导者制定发展总体战略，再将总体战略分解成各个部门的战略的方法。这种方法过于强调公司领导者的权利，但领导者往往并不清楚绩效管理工作的实际情况，会加大战略的盲目性。而自下而上的方法，就是指在没有公司领导者硬性要求的情况下，各部门提交自己的绩效管理方案，领导者再将其平衡结合成为最终的整体战略的方法。这一方法会让各部门选择有利于自己部门利益的方法，不利于绩效管理工作的公平性。因此，在当前的房地产公司绩效管理工作中，最好利用上下结合的方法去确定战略。在制定绩效管理目标的时候，要让全体人员参与其中，在沟通中制定出符合公司发展方向与工作实际的战略。保证战略的可行性，平衡短期战略与长期战略之间的工作重心，让各部门结合实际工作情况进行修正，能够提高绩效管理战略的科学性。
(四)做好战略实施中的实时绩效管理工作
房地产公司的发展要依赖于各个部门与各位员工的工作。公司的每一位管理者都要认识到绩效管理工作，并不只是为了激励员工的工作热情，还要考核员工的工作质量。通过考核，去找到工作中的问题，通过激励，让员工积极改正问题，最终促进企业战略目标的实现。所以，房地产公司在实施绩效管理工作的时候，不仅要对实际工作的结果进行评价，更要重视工作过程的评价，使员工的工作过程与结果都与公司的整体发展目标相协调。每月或者每个季度进行定期绩效考核，召开绩效管理会议，对比目标完成度，促进下一步工作的科学化。
三、结束语
综上所述，市场经济体制的建立与健全，让房地产公司的运营绩效管理工作越发重要。建立完整的运营绩效管理体系，突出房地产公司的发展目标，才能促进公司的稳定发展。做好运营绩效管理工作，让公司员工的工作热情得以激发，技能得以提升，有利于企业的竞争优势突出，促进企业战略与发展能力的形成。
如何有效运行绩效管理体系
绩效管理是企业世界级难题,虽然推行绩效管理体系的企业很多,但是真正成功的企业却很少.所以很多时候并不是绩效管理这个工具有问题,而是操作者的问题.一个企业的绩效管理体系要能够顺利运行需要以下三个要素:首先是绩效管理体系能够运行的环境,其次是技术,再次是路标.
环境是指企业是否具体运行绩效管理体系的条件,并不是所有的企业都可以做绩效管理的.企业推行绩效管理体系必备的条件如下:
1.组织的整体氛围要好.
2.要有与绩效体系配套的薪酬体系.
3.企业内部的文化要健康.
4.要有通畅的晋升机制.
5.人员流失率要相对稳定.
6.员工的整体素质要高.
7.岗位设计是否明确,包括汇报关系,岗位职责,任职资格,工作基本规范,这是开展绩效管理最直接的基本条件,工作本身不清晰,那么绩效管理则无法开展.
8.管理体系配套的培训体系.
9.要有可操作性的企业发展战略目标.
10.公司的基本业务流程与组织架构要明确.基本的跨职能部门的业务流程不清楚,则难以把上层的经营目标与计划分解落实到下层,难以区分跨部门职能的职责分工,难以理清跨部门的业务协作规则,从而导致各个岗位工作本身混乱.
11.公司高层要有基本的正确的绩效管理理论与技能.
技术方面的因素是指推行绩效管理需要操作者能够制订合适可操作的绩效管理方案,要计出合理的绩效管理指标体系,对绩效管理的过程要进行管理,重点要放在绩效反馈与改进上面.
要想制订出一套适合企业实情的绩效管理方案,需要做到以下几点:
首先要了解老板推行绩效管理体系的真正目的,很多企业做绩效管理的目的是不同的,我们在自己的企业里推行绩效管理的时候一定要看到现阶段公司最需要的东西,有时候就是老板要求你马上解决的东西,所以需求不同,绩效管理的目的就不同.你所在的企业到底为什么要做绩效管理呢:其目的究竟是什么呢?哪果没有搞清楚这个问题,大家直接去做绩效管理,很多时候不能满足你内部客户的需求,那么离炒鱿鱼也就不远了,要知道自己企业的推行绩效管理的目的可以做以下三个选择题:
A.试图通过绩效管理改善价值创造.
B.无非是为了考核而考核
C.为了分钱或者其他的利益,如权力.
其次在方案出台前要充分与各部门负责人进行沟通.
要充分了解各部门负责人对绩效管理体系的看法,做绩效考核方案时要充分考虑到他们意见与建议,确保自己的方案能够得到大家的初步认可.方案的设计者同时要了解直线部门的业务,针对业务特点与管理架构设计绩效政策.
再次在方案出台后要对各部门负责人进行培训.在做绩效管理培训的时候要充分宣传绩效管理理论,以减少推行的阻力.要让直线经理充分认识到做绩效管理的目的是为了帮助他们理顺工作,而不是没事找事做,更加不是公司扣工资的手段.
除了有科学合理的绩效方案以外,还得有一套科学合理的绩效指标.没有科学的衡量标准,那么整体绩效评估系统就很难建立.
要建立一套科学合理的绩效指标体系要从以下方面入手:
第一:要有明确的战略目标.
第二:如果没有战略目标至少得有年度经营目标与计划.
第三:根据战略目标分解到部门再到岗位,将企业战略目标分解成KPI到部门岗位有很多工具可以应用,比如说鱼骨图,BSC,最实用的方法还是根据各部门所做的年度规划,通常支撑着企业战略目标的实现.根据年度规划设计正确的衡量工具,只需要把考核指标分解的工作安排在各部门年度规划以后进行头脑风暴.
第四:一个全面的考核指标的设计的构成必须包括:绩效指标名称,指标权重,指标目标值,评分标准,数据来源,统计周期与考核周期,数据统计岗位.
第五:绩效指标的设计要注意以下方面:
A.指标的提取要基于岗位职责,体现公司战略.
B.提取时要运用SMART原则.
C.绩效指标的数量5-7最好,过多体现不出重点,而且难以考核或结果都相似.
D.权重划分,指标定下后轻重原则进行排序,再做微调比重.
第六:绩效管理数据收集方面:要明确各绩效数据收集的流程与责任人,要明确数据提交不及时或不真实的处罚措施.要经常去查看各绩效数据收集的过程是否遇到困难,采集不到真实数据或者采集成本太高,那么就要修改数据收集的方法.另外还要对数据的真实性进行稽查.
第七:绩效管理指标要定期进行修订,根据公司的实情或实际操作中不合理的地方进行修订.
绩效管理的反馈与改进
一个公司在推行绩效管理体系时如果在绩效反馈与改进环节做得不好,那么这个公司的绩效管理体系一定做得不好.至所以强调绩效反馈与改进的原因如下:如果不做绩效反馈,员工就不知道自己哪里做得好,哪里做得不好,不能考核中得到好处.如果不把重点放在绩效改进上,那么就不体现不出做绩效的最终目的是为了提高员工的工作能力,提高公司的绩效.如果不能把绩效管理体系将员工的个人发展与能力提高联系起来,那么绩效管理体系最终会夭折.
第三方面的因素:路标
路标是指一个公司在推行绩效管理体系时一定要有战略地图,至少要有绩效地图,我们要把老板的发展方面变成战略地图,再把战略地图变成绩效协科,测量绩效地图的工具必须要有经营计划.绩效地图里单述的内容就是绩效指标,.制订战略地图时要从以下方面入手:领导能力:要分析外部的市场信息,主要模式,对企业定位要对内部进行分析,公司运营能力:行业最新的材料,相关的人才,运营成本,运营的速度,人力资源的整体素质方面考虑.
如何有效运营绩效管理体系
1、目标要清晰
所以作为上司，必须要花时间做好绩效评估的准备工作，一个清晰的目标比什么激励机制都更有效。
2、提升个人计划
作为上司，你的责任包括与员工一起来制定他个人每年的提升计划，然后按照计划帮助他完成。有一年，我有一个员工的提升计划里面是报读一个商学院，作为他的上司，我需要作出配套的工作安排来帮助员工顺利完成商学院的学业。
3、沟通
“绩效评估”是一个很好的与员工沟通的机会，有效的沟通尽可能应该在一些宽松的环境里面进行。上司每次与下属沟通时候，只要抱着帮忙心态，我相信沟通一定很有效。
