运营服务体系（运营服务体系 英语）

本文目录一览：

• 1、怎样构建企业IT运营管理体系
• 2、市场、售后服务体系怎么分开运营，推荐一些经验和相关的一些资料！软件售后服务！
• 3、环卫服务行业百花齐放，企业如何才能跻身前列？
• 4、银行运营管理的工作建议
• 5、三同步和安全验收属于安全运营体系的哪个环节

怎样构建企业IT运营管理体系

信息化建设的成功除了有赖于符合未来整体发展战略的业务实现模式和业务逻辑、符合业务模式和业务逻辑的信息技术架构和平台，还需要相应的信息管理组织去支撑业务信息系统的规划、实施、运营、维护和管理。怎样构建企业IT运营管理体系，使得企业信息管理模式与企业业务管理模式和企业应用特点能够有机的融合，是企业信息组织建设的关键，同时也决定了企业未来在信息化建设方面顺利推进的重要保障。

1 对企业IT管理使命的理解

在充分理解和融合企业业务管理战略的基础上，运用先进的管理思想和信息技术，推动企业改革与发展；建立满足企业需要的一流的IT基础设施，迅速地提升企业IT能力和应用水平，满足企业未来发展战略的需要。为此，建立高效的IT运营管理体系是首要任务。一般来说IT运营管理基本定义应包括以下内容：

·IT运营管理基本原则：应作为企业集团IT运营管理体系的基本指南；

·IT运营管理策略：用于确定企业集团各种IT活动间关系的基本原则和出发点；

·IT运营管理组织：明确企业集团各项信息技术活动的授权和责任；

·IT运营管理流程：明确信息技术活动的程序以保障高效的运作；

·IT运营资源和技能管理：提供企业IT管理运作所需要的技能资源；

·IT运营体系的运行与维护：保障企业IT运营体系服务的成本效率和操作性。

2 IT运营管理基本原则

IT运营管理基本原则是指为加强企业在信息技术方面的战略执行能力而提出的基本的准则和指导性的方针。根据信息技术发展的特点结合企业信息化的发展需求，其基本原则框架应由七个部分组成：

总方针

战略的融合：信息技术因素需要渗透到企业战略的制定中去；

业务伙伴关系：企业的IT将与业务用户在工作上建立伙伴关系，以了解和达成企业的业务实现目标；

IT项目应视为投资：信息技术项目应该被视为一项投资，它应以支持业务需求为基础；

以客户为中心：信息化管理应以服务水平为基础，重点应关注在满足业务部门的需求；

IT组件配置：应遵从IT体系结构和IT标准；

IT资源共享：IT资源应被视为企业的一项资产，每一个企业员工都有责任和义务正确的使用和保护这些资产；

IT策略和规划的沟通：IT的策略和规划应在企业集团内部进行有效的交流和沟通。

信息组织和流程

熟练和专业的工作团队：保持一个熟练和专业的工作团队管理整个体系结构，以确保达成业务目标, 业务部门从组织上参与信息部门的管理；

策略和规划的管理：为适应业务和技术的变化，有必要对策略、规划、管理、信息服务目标实现的成效作周期性审查和改进；

流程与职责：流程和职责分配要被明确清楚定义。

技术管理

技术创新的使用：主动进行技术创新，以增强企业的核心竞争力；

行业标准的使用：当存在相应的行业标准并能满足所涉及的业务需求时，应采用相应的行业标准；

因特网技术的作用：未来的应用系统和服务的交付要考虑使用互联网/企业内部网/局域网技术。

IT运营服务管理

未来的企业，在信息技术硬件和软件的应用方面会愈来愈集中，即通常所说的物理集中和业务逻辑的集中。信息中心的职能在这种高度集中的模式下，其定义相应地发生了改变。从组织层面上来看，信息管理组织将企业的IT部门从成本中心转化为服务中心；从具体IT运作层面上来看，它不是传统的以职能为中心的IT管理方式，而是以流程为中心，对复杂的IT管理活动进行管理，比如事故管理、问题管理和配置管理，将这些流程规范化、标准化，明确定义各个流程的目标和范围、成本和效益、运作步骤、关键成功因素和绩效指标、有关人员的责权利，以及各个流程之间的关系。它的根本目标体现在：

（1）提供以业务为中心的信息服务；

（2）提供高质量、低成本的服务；

（3）提供的服务如需要是可准确计价的。

数据

数据获取：每个数据将仅在企业第一次出现的时间和地点被获取一次，以后在整个企业内部共享；

数据分布：数据分布应遵守完整性和应用的需求，数据容量、数据需求共享、网络能力和数据安全同样也需考虑；

数据词典：应有一个对企业所有应用程序存取并遵循的、全公司范围的数据定义；

数据共享：应用程序应共享已有的数据，除非必须要坚持满足特殊的安全性和完整性需求；

数据所有权：每一个信息单元都需指派拥有者，负责定义数据的使用规则和保护规则；

数据质量：所有的数据在概定的频率内均可得到，保存时间长短要按时间而定，还应经过标准验证流程验证，确保数据的准确性和完整性。

应用系统

用户需求：所有的应用系统的采纳或设计都必须依照用户业务需求，并要得到业务赞助人的认可；

公共评价标准：对企业内部所有的应用系统（包括软件包）将采用一套公共的评价标准进行评价；

引进与管理：采用标准软件包。对于新应用系统供应商的引入需要建立相应的控制策略及制度，建议重点考虑国际领先的标准软件包。

网络

外部连通性：网络必须使外部连接更方便；

行业标准：行业标准将被用于企业内部和对外的沟通；

单一的逻辑网络：将只有一个逻辑、用于实际运作的网络为各互联系统提供应用和数据存取；

因特网技术：企业的网络支持因特网技术。

系统管理

服务水平管理：资源将被选择、配置和管理以满足业务的服务水平目标；

性能和容量管理：解决方案的设计应便于性能和容量管理；

安全和方便使用管理：安全措施应是全面的，但不能妨碍用户完成工作；

可用性管理：按事先达成的服务水平的协议，用户应该能够随时随地得到所需要的资源；

灾难恢复计划：有能力从灾难中恢复关键业务功能，这些关键业务是按重要程度排序的。

3 IT运营管理策略

在考虑企业未来的IT管理体系时，我们首先需要明确的是未来企业的IT管理策略。IT管理策略就是提供一些基本原则，用来将各项管理职能及业务、资源，在公司内、外部之间，以及各级管理和业务单位之间合理地分配和组合，以保障企业IT使命实现并充分优化成本和效率目标。

IT管理运作模型

在分析企业的IT管理策略时，我们以下图所示的IT管理运作模型为基础。该模型在许多IT技术应用较为成熟的国际化大公司得到应用，并取得良好的效果。

企业IT管理运作模式就是在此基础，结合企业自身的实际情况，企业IT使命、定位和战略选择，及未来发展模式，将各项管理职能及业务、资源，在集团及各权属公司之间以及外部关联单位之间合理地分配和组合。

内/外部分配策略选择

业务外包已经成为当今世界范围优秀企业在运作方面的一个重要趋势，尤其是IT业务的外包。通过利用外部资源，使企业的IT运作降低成本和降低风险，并更加集中于自己的核心竞争力。我们需要在IT管理策略进行更为具体的思考，以保证这项战略取得成功。

考虑内、外部分配的原则，是根据IT管理职能和业务对企业的战略价值进行区分。能够对企业战略利益产生重大影响的管理职能和业务，包括基本原则、策略、标准、规划、体系结构、用户需求等方面，应当视为企业的关键能力保持在内部，可引入外部资源提供相关咨询服务支持。而与公司核心竞争力关系较小管理职能和业务，包括方案实施推行、提供运作服务、IT服务和解决方案支持、IT资产和基础设施管理等方面，则可以根据在效率、成本、资源方面的内外部优势比较，考虑由内部管理或是采用外包。

集中/分散控制策略选择

主要包括两个方面：

·规划、控制和标准

·资源，包括人力资源、技术资源以及软硬件资源

根据对以上两个方面进行集中控制或分散控制的不同考虑，可以构成如下图所示的四种可选择的策略：

通过前面的分析我们看到，目前企业IT管理多数是一种“分散资源，分散控制”的方式。这是造成公司目前信息系统诸多问题的一个关键因素，已经不能适应企业未来发展的需要。企业需要根据自己的实际情况，结合当今信息管理的最佳实践做出新的选择。

通过对实现规模效益与保障对业务用户需求的快速有效支持方面的平衡考虑，可以适当地提高对IT资源的集中管理控制。即在IT管理策略方面进行如下图所示的转变：

信息管理策略建议

·企业需要集中IT制度、标准、基础设施方面的管理控制，以确保实现企业对未来信息系统在成本效率、互操作性、对关键业务流程的支持能力方面的要求；

·涉及企业集团主要业务流程及公共的应用系统及相关基础设施包括数据中心、公共网络等，由集团集中建设和管理控制；

·满足具体业务单位特殊业务需求的独立性应用系统，及运行于PC机的个人办公软件等，及PC机、打印机等信息系统终端设备、局部网络，由各权属公司的信息中心在企业集团统一的标准和规范下进行运作；

·考虑到规模效益和管理的有效性，建议在目前模式下适当提高集中度，当企业统一的信息管理平台实施并建成后,成立企业集团信息中心来完成相应的各项管理与维护职能。

4 IT运营管理模式与组织架构

管理组织架构

根据企业IT的使命及定位，应提高未来信息管理组织的地位，使其能够成为：

·充分地掌握公司战略、目标、决策、运作情况等必要信息；

·拥有足够的职权行使其职能，保障信息技术与公司战略的紧密结合，并推动信息建设和应用；

·有能力与其他职能和业务部门充分地沟通与协作，使信息技术能够支持业务目标；

·流程和IT技术：将信息系统的建设和业务流程的梳理、优化紧密结合，使系统建设从技术驱动向业务驱动转变，真正发挥支撑业务运作的杠杆作用，从而给企业带来最大的收益；

·制定与实施IT体系结构标准规范，使企业集团（含权属公司）统一在一个高效的IT平台上运作；

·项目实施和信息系统运作支持分开，使信息管理部门更好地发挥检查和平衡作用。

结合前面对企业信息组织管理策略及运作模型的分析，未来企业信息管理组织机构的设置如下图所示的：

信息化委员会

作为企业的IT业务赞助者，由集团总裁领导下的各职能部门、权属公司负责人组成的非常设机构，承担以下职能：

·审批集团信息化建设和业务流程优化战略、规划；

·审批信息系统建设和业务流程优化计划，为业务流程优化和信息系统建设项目确定优先级，并提供所需资金和业务资源；

·审查和评价信息系统建设的收益和风险；

·对企业信息化建设的风险和收益做监控，并对重大问题进行协调和决策。

信息总监

建议由具备企业战略发展思维，能够统筹协调并赋予足够决策权的人担任。副总裁级人员，同时是信息化委员会副主任，作为企业集团信息战略的执行和管理者，应承担以下职能：

·确保信息系统的运营与公司战略目标的紧密结合；

·管理信息系统的业务价值。审视集团 (含权属公司)各业务流程的运作状况和信息系统支持情况，促进信息部门与业务部门/单位的沟通和协作，保障信息系统的价值为企业业务部门/单位所共识；

·确定公司信息系统管理规范，向信息化委员会提出信息战略和技术应用方向，保证信息系统对业务的服务和支持；

·管理公司信息技术基础架构和资源，审批公司信息技术方针政策、制度、流程、标准，信息组织机构调整及重要的外部合作等；

·推动和监控集团（含权属公司）信息系统和业务流程项目的实施，并具体监控企业集团信息系统的运作水平，向信息化委员会和集团总裁报告。

集团信息中心

作为信息管理的核心部门，在信息总监的领导下实施信息系统建设应用，并保障信息系统与战略结合，支持业务目标，通过流程优化提高企业竞争力。承担的职能可分成规划控制、流程管理、项目管理、运行监管四部分，根据企业的具体情况，每个部分可以设置成一个项目组负责，项目组成员可以由相关的部门主管或业务骨干兼任，例如战略发展部可以参与规划控制项目组、人力资源部可以参与流程管理项目组等等，各部分具体职责如下：

1、规划控制

·与业务部门/单位共同确认业务需求，并制定企业信息系统规划和计划，并对有关的信息系统建设和业务流程管理项目的优先级提出建议，上报信息总监和信息化委员会；

·跟踪信息技术发展及相关管理实践经验，保障企业集团信息系统规划的制订与执行,为提高公司的竞争力服务；

·制定并及时更新信息系统和业务流程管理相关的规章制度、标准和流程，上报信息总监和信息化委员会发布，并监督执行；

·管理企业的信息系统体系结构，以确保信息系统在成本效率、互操作性、对关键业务流程的支持能力方面的要求；

·审查集团范围内(含权属公司)的信息系统建设方案及采购，为信息化委员会的决策提供依据，确保满足有关的体系结构标准和规章制度；

·外部IT供应商的认证和评价管理，确保外部信息系统供应商执行集团有关的体系结构标准和规章制度；

·监控全集团范围内的IT技能和资源状况，为实现公司IT使命和目标提供保障，并就有关技能和资源的开发引进向信息化委员会提出建议。

2、流程管理

·参加公司信息系统规划和计划，并对规划和计划中业务流程优化项目的方案、计划可行性以及资源需求负责；

·跟踪业务流程相关技术发展及管理实践经验，并推动有关的知识和技能在全集团范围内的有效传播；

·参加集团 (含权属公司)业务流程管理相关的规章制度、标准和流程的制定；

·参与监控业务流程优化工作。

3、项目管理

·参加公司信息系统规划和计划，并对规划和计划中信息系统建设项目的方案、计划可行性以及资源需求负责；

·管理或组织协调企业信息系统建设项目，对项目的目标、进度、成本、质量负责。对各权属公司信息化建设项目进行监督；

·负责所有已批准的集团级信息系统建设项目的外部采购。以及软、硬件选型和项目实施管理。

4、运行监管

·与业务部门、内外部运行服务提供单位协商确定服务水平和标准；

·参加集团信息系统规划和计划，并对规划和计划中信息系统建设项目的运行服务水平和标准要求负责；

·依据预先制定的标准对建设完成的信息系统项目进行投入运行的验收确认，确保系统未来运行达到有关的管理标准和服务水平要求；

·监控内外部运行服务提供单位的服务和技术支持达到设定的水平和标准，协调解决有关的问题；

·管理和监控集团IT资产和基础设施，以满足相应服务水平和标准的要求，并保障集团有关IT运行服务的长期安全；

·在服务管理的机制下确保信息系统所提供的服务满足业务部门的具体需求。

权属公司信息中心

权属公司信息中心作为本业务单位的IT管理和支持服务部门，在业务上接受集团信息中心的管理和指导，而在行政上可以继续由各权属公司负责。

·执行集团有关IT管理制度和标准，向本业务单位范围内各业务部门提供IT管理和支持服务；

·参加集团信息系统建设和业务流程优化项目，协调涉及本业务单位的有关工作，并为本业务单位所涉及的业务需求负责；

·管理和维护本业务单位的局域网、PC机及其他信息终端设备等本单位IT资产，以保障本单位所涉及的信息系统的正常运行；

·负责引进开发用于满足本单位独特业务需求的独立性应用系统，并负责相应的维护和技术支持。

外部IT咨询服务公司：

定位在企业战略性的独立外部IT公共服务及相应的外部能力资源。因为企业已明确IT咨询服务公司负责管理运作对企业具备重要战略价值的信息系统关键基础设施及提供相应服务，故在这里也将其考虑为企业未来IT的组成部分。企业内部IT与IT咨询服务公司的业务关系，由企业信息总监CIO负责管理，信息中心及各权属公司的信息部门具体分工执行。IT咨询服务公司作为企业IT的一个独立组成部分承担以下责任：

·作为指定单位负责向企业提供关键应用系统公共服务，并依照公平的市场原则收取服务费用；

·依照公平的市场原则下承担企业的IT规划、流程优化、IT管理制度标准等方面的咨询；

·依照公平的市场原则下承担企业的信息系统方案设计、实施和开发，及第三方项目监理等服务。

IT管理组织机构过渡考虑

·信息化委员会建议由企业集团的信息化应用领导小组改造而成；

·从企业集团信息管理角度，近期信息中心可以仍由战略发展部分管，可考虑强化战略发展部的职能，加强/建立其在IT规划控制、流程管理、IT建设和运作管理方面的职权；

·企业集团可以一方面考虑整合现有的信息技术管理人才资源（含权属公司），另一方逐步培养或引进，使信息中心逐步独立承担起管理企业IT的使命；

·在集团即将建设统一的信息系统平台应用方面，建议利用集团在投资方向上的管理权利推动在各权属公司的应用，按照“整体规划、分步实施”的原则，从集团财务管理信息化管理入手，选择试点适当的单位进行实施，用事实来使信息化管理平台的优越性得到充分的体现，为全面推广应用打下坚实的基础。

5 IT运营管理关键流程

为管理好企业的IT运营管理，需要建立和落实一系列的流程。具体如下：

·集团信息化规划流程

·权属公司信息化规划审核流程

·集团信息化招标管理流程

·集团信息化采购管理流程

·权属公司信息化采购管理流程

·信息管理规范制订与维护流程

·IT项目立项流程

·IT项目管理流程

·IT系统维护流程

·IT系统安全管理流程

·IT系统安全检查流程

6 IT运营资源和技能管理

面对未来的使命，企业IT的管理和运作依赖于从事相关工作的人员具备合适的技能。目前企业IT最紧迫需要加强的技能有以下几方面：

·IT管理：吸取IT组织如何在企业或其他有重大使命的行业中产生业务价值；

·业务分析：收集IT客户需求并成功地将业务需求转换为IT需求，这种技能有助于IT更能以客户为中心；

·项目管理：保证解决方案的实施能在财政预算范围内及时的产生所承诺的价值；

·软件包引进和实施：识别适当的软件包并建议相应业务流程变革；

·业务流程分析与优化：发现现有业务流程问题并推动流程变革；

·系统管理：建立系统管理原则，并利用相应的解决方案来简化每天的运作。

企业应当综合考虑如下的资源获取方案，以建立未来IT所需的技能：

·整合内部资源：利用集团（含权属公司）已有的信息技术与人才资源；

·内部培训：逐渐获得技能；

·招聘：迅速获得技能；

·外包：使用外部技能资源。

7 IT运营体系的运行与维护

未来企业的信息中心将承担整个集团的物理系统和业务逻辑的运营和维护。作为信息服务中心，稳定高效及时的信息收集、处理和发送将直接关系到整个集团日常业务的运营。因此，合理有效的信息服务管理模式是实现IT信息服务水平的基础。针对企业的未来业务管理模式和信息系统软、硬件的特点，IT信息服务管理模式如下：

整个服务架构是由5个部分构成的，即业务管理（商业视角）、服务管理、IT基础架构管理、应用管理、安全管理，它们的定义如下：

1、业务管理（商业视角）：从业务部门而不是IT服务提供者（技术）的角度理解IT服务需求，也就是说，在提供IT服务的时候，我们首先应该考虑业务需求。业务管理这个模块就是用于帮助业务管理者如何利用商业思维分析IT问题，深入了解IT基础架构支持业务流程的能力和IT服务管理在提供端到端IT服务过程中作用，以及协助他们更好地处理业务部门和信息部门之间的关系，以实现商业利益；

2、服务管理：服务管理模块是整个服务架构的核心，它以一系列典型流程的方式把大部分IT管理内容进行了合理划分和管理。服务管理模块由服务支持和服务提供两个子模块构成。其中服务提供由服务级别管理、IT服务财务管理、IT服务持续性管理、可用性管理和能力管理组成，服务支持由事故管理、问题管理、配置管理、变更管理和发布管理等职能组成。服务管理取决于所实施的系统和业务部门的业务需求特征；

3、IT基础架构管理。IT服务管理的本质也是对IT基础架构的管理，只不过它采取的是一种与通常的管理方法不同的方式，即将对IT管理的任务标准化和模块化，然后打包成服务按需提供给客户。IT基础架构管理模块覆盖了IT基础架构管理的所有方面，从识别业务需求、实施、部署以及支持和维护基础架构。其目标是确保提供一个稳定可靠的IT基础架构，以支撑业务运作；

4、应用管理：IT服务管理包括对应用系统的支持、维护和运营，而应用系统是由业务部门或信息中心或第三方开发的。IT服务管理的职能应该合理地延伸，介入应用系统的开发、测试和部署。应用管理模块解决的是如何协调这两者，以使他们一致地为服务于业务部门；

5、安全管理：其目标是保护IT基础架构，使其避免未经授权的使用。安全管理模块为如何确定安全需求、制定安全政策和策略及处理安全事故提供全面指导。

服务管理模式的应用

可以想象，未来数据信息中心将是一个庞大和复杂的，如此高度集中的物理系统和业务逻辑系统给信息管理部门提出了非常高的运营和维护要求，服务管理模式的提出为信息中心在确保信息服务质量，提高服务满意度方面给出了一个结构性的管理架构。

在未来企业的系统中，在确认系统满足业务需求的前提下，还需要以这里所提出的“服务管理模式”的思想建立这样的服务管理控制系统，并与信息中心的组织架构相融合，对整个信息中心的信息服务进行监控和管理，从而提高业务系统应用水平的同时，降低系统维护的强度。

“服务管理模式”是未来信息中心必需的，但就目前企业信息化建设的情况来说，从降低风险和资源需求的角度上分析，不是目前的重点。一般，在业务部门业务运作基本上已运用信息系统进行时，服务管理模式才开始启动。

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转自亿维部分文摘：服务质量同有形产品的质量的区别

服务质量较有形产品的质量更难被消费者所评价；

顾客对服务质量的认识取决于他们预期同实际所感受到的服务水平的对比；

顾客对服务质量的评价不仅要考虑服务的结果，而且涉及服务的过程。

显然，服务质量有预期服务质量与感知服务质量之别。

服务质量的构成要素

服务质量既是服务本身的特性与特征的总和，也是消费者感知的反应，因而服务质量既由服务的技术质量、职能质量、形象质量和真实瞬间构成，也由感知质量与预期质量的差距所体现。

技术质量是指服务过程的产出，即顾客从服务过程中所得到的东西。例如宾馆为旅客休息提供的房间和床位，饭店为顾客提供的菜肴和饮料，航空公司为旅客提供的飞机、舱位等。对于技术质量，顾客容易感知，也便于评价。

职能质量是指服务推广的过程中顾客所感受到的服务人员在履行职责时的行为、态度、穿着、仪表等给顾客带来的利益和享受。职能质量完全取决于顾客的主观感受，难以进行客观的评价。技术质量与职能质量构成了感知服务质量的基本内容。

形象质量是指消费者企业在社会公众心目中形成的总体印象。它包括企业的整体形象和企业所在地区的形象两个层次。企业形象通过视觉识别、理念识别行为识别等系统多层次地体现。顾客可从企业的资源、组织结构、市场运作、企业行为方式等多个侧面认识企业形象。企业形象质量是顾客感知服务质量的过滤器。如果企业拥有良好的形象质量，些许的失误会赢得顾客的谅解；如果失误频繁发生，则必然会破坏企业形象；倘若企业形象不佳，则企业任何细微的失误都会给顾客造成很坏的印象。

真实瞬间则是服务过程中顾客与企业进行服务接触的过程。这个过程是一个特定的时间和地点，这是企业向顾客展示自己服务质量的时机。真实瞬间是服务质量展示的有限时机。一旦时机过去，服务交易结束，企业也就无法改变顾客对服务质量的感知；如果在这一瞬间服务质量出了问题也无法补救。真实瞬间是服务质量构成的特殊因素，这是有形产品质量所不包涵的因素。

服务生产和传送过程应计划周密，执行有序，防止棘手的“真实的瞬间”出现。如果出现失控状况并任其发展，出现质量问题的危险性就会大大增加。一旦真实的瞬间失控，服务质量就会退回到一种原始状态。服务过程的职能质量更是深受其害，进一步恶化质量。

服务质量的测定

1、服务质量测定的标准

服务质量的测定是服务企业对顾客感知服务质量的调研、测算和认定。从管理角度出发，优质服务必须符合以下标准：

（1）规范化和技能化：顾客相信服务供应方，职员营销体系和资源有必要的知识和技能，规范作业，解决顾客疑难问题（有关产出标准）。

（2）态度和行为：顾客感到服务人员（一线员工）用友好的方式主动关心照顾他们，并以实际行动为顾客排忧解难（有关过程标准）。

（3）可亲近性和灵活性：顾客认为服务供应者的地理位置、营业时间、职员和营运系统的设计和操作便于服务，并能灵活地根据顾客要求随时加以调整（有关过程标准）。

（4）可靠性和忠诚感：顾客确信，无论发生什么情况，他们能够依赖服务供应者，它的职员和营运系统。服务供应者能够遵守承诺，尽心竭力满足顾客的最大利益（有关过程标准）。

（5）自我修复：顾客知道，无论何时出现意外，服务供应者将迅速有效地采取行动，控制局势，寻找新的可行的补救措施（有关过程标准）。

（6）名誉和可信性：顾客相信，服务供应者经营活动可以依赖，物有所值。相信它的优良业绩和超凡价值，可以与顾客共同分享（有关形象标准）。

在六个标准中规范化和技能化与技术质量有关，名誉和可信性与形象有关，它可充当过滤器的作用。而其余四项标准，态度和行为，可接近性和灵活性，可靠性和忠诚感，自我修复，都显然与过程有关，代表了职能质量。

与服务感知质量相关的服务监督是可感知控制。如果顾客对消费毫无控制能力，他们就会感到不满足。例如，如果厂商剥夺了顾客的监督控制权力，那么在其他情况下可以忍受的拥挤和等待也会引起火山爆发。顾客想有这样一种感觉，他对服务交易有一定的控制能力，不会总是受到厂商摆弄。如果这种需求得以满足将大大提高满意程度。管理者应该认真考虑建立监督控制机制。

可感知的控制和自我修复之间的关系是显而易见的。如果有突发事件发生，例如航班因技术原因晚点，由于缺少监督，顾客丧失对局势的控制能力，很快会造成一种紧张不安的气氛。如果航空公司职员能够迅速、及时、有效地向候机乘客说明缘由，并告知晚点的准确时间，乘客们即使不喜欢这种事件，但是毕竟对情况有所了解，有了一定的控制能力，这要比他们一无所知要好得多。自我修复，就不单是告诉乘客目前的困境，至少也要为乘客解决必要的生活问题。

2、服务质量测定的方法

服务质量测定一般采取评分量化的方式进行，其具体程序如下：

第一步测定顾客的预期服务质量；

第二步测定顾客的感知服务质量；

第三步确定服务质量，即：服务质量=预期服务质量-感知服务质量。

对服务质量的评分量化方法的大致步骤如下：

第一步选取服务质量的评价标准；

第二步根据各条标准在所调查的服务行业的地位确定权数；

第三步对每条标准设计4-5道具体问题；

第四步制作问卷；

第五步发放问卷，请顾客逐条评分；

第六步对问卷进行综合统计；

第七步采用第三章叙及的消费者期望值模型分别测算出预期质量和感知质量；

第八步根据上述公式，求得差距值，其总值越大，表明感知质量离预期质量差距大，服务质量差，相反，则服务质量好。

服务质量管理

1、服务质量差距的管理

经过长期营销实践，美国服务问题专家建立了一个差距分析模型，专门用来分析质量问题的根源。

服务质量差距：

首先，模型说明了服务质量是如何形成的。模型的上半部涉及与顾客有关的现象。期望的服务是顾客的实际经历、个人需求以及口碑沟通的函数。另外，也受到企业营销沟通活动的影响。

实际经历的服务，在模型中称为感知的服务，它是一系列内部决策和内部活动的结果。在服务交易发生时，管理者对顾客期望的认识，对确定组织所遵循的服务质量标准起到指导作用。

当然，顾客亲身经历的服务交易和生产过程是作为一个与服务生产过程有关的质量因素，生产过程实施的技术措施是一个与服务生产的产出有关的质量因素。

分析和设计服务质量时，这个基本框架说明了必须考虑哪些步骤，然后查出问题的根源。要素之间有五种差异，也就是所谓的质量差距。质量差距是由质量管理前后不一致造成的。最主要的差距是期望服务和感知（实际经历）服务差距（差距5），五个差距以及它们造成的结果和产生的原因分述如下：

（1）管理者认识的差距（差距1）

这个差距指管理者对期望质量的感觉不明确。产生的原因有：

对市场研究和需求分析的信息不准确；

对期望的解释信息不准确；

没有需求分析；

从企业与顾客联系的层次向管理者传递的信息失真或丧失；

臃肿的组织层次阻碍或改变了在顾客联系中所产生的信息。

（2）质量标准差距（差距2）

这一差距指服务质量标准与管理者对质量期望的认识不一致。原因如下：

计划失误或计划过程不够充分；

计划管理混乱；

组织无明确目标；

服务质量的计划得不到最高管理层的支持。

第一个差距的大小决定计划的成功与否。但是，即使在顾客期望的信息充分和正确的情况下，质量标准的实施计划也会失败。出现这种情况的原因是，最高管理层没有保证服务质量的实现。质量没有被赋予最高优先权。治疗的措施自然是改变优先权的排列。今天，在服务竞争中，顾客感知的服务质量是成功的关键因素，因此在管理清单上把质量排在前列是非常必要的。

总之，服务生产者和管理者对服务质量达成共识，缩小质量标准差距，远要比任何严格的目标和计划过程重要得多。

（3）服务交易差距（差距3）

这一差距指在服务生产和交易过程中员工的行为不符合质量标准，它是因为：

标准太复杂或太苛刻；

员工对标准有不同意见，例如一流服务质量可以有不同的行为；

标准与现有的企业文化发生冲突；

服务生产管理混乱；

内部营销不充分或根本不开展内部营销；

技术和系统没有按照标准为工作提供便利。

可能出现的问题是多种多样的，通常引起服务交易差距的原因是错综复杂的，很少只有一个原因在单独起作用，因此治疗措施不是那么简单。差距原因粗略分为三类：管理和监督；职员对标准规则的认识和对顾客需要的认识；缺少生产系统和技术的支持。

（4）营销沟通的差距（差距4）

这一差距指营销沟通行为所做出的承诺与实际提供的服务不一致。产生的原因是：

营销沟通计划与服务生产没统一；

传统的市场营销和服务生产之间缺乏协作；

营销沟通活动提出一些标准，但组织却不能按照这些标准完成工作；

有故意夸大其辞，承诺太多的倾向。

引起这一差距的原因可分为两类：

一是外部营销沟通的计划与执行没有和服务生产统一起来；

二是在广告等营销沟通过程中往往存在承诺过多的倾向。

在第一种情况下，治疗措施是建立一种使外部营销沟通活动的计划和执行与服务生产统一起来的制度。例如，至少每个重大活动应该与服务生产行为协调起来，达到两个目标：

第一，市场沟通中的承诺要更加准确和符合实际；

第二，外部营销活动中做出的承诺能够做到言出必行，避免夸夸其谈所产生的副作用。在第二种情况下，由于营销沟通存在滥用“最高级的毛病”，所以只能通过完善营销沟通的计划加以解决。治疗措施可能是更加完善的计划程序，不过管理上严密监督也很有帮助。

（5）感知服务质量差距（差距5）

这一差距指感知或经历的服务与期望的服务不一样，它会导致以下后果：

消极的质量评价（劣质）和质量问题；

口碑不佳；

对公司形象的消极影响；

丧失业务。

第五个差距也有可能产生积极的结果，它可能导致相符的质量或过高的质量。感知服务差距产生的原因可能是本部分讨论的众多原因中的一个或者是它们的组合。当然，也有可能是其他未被提到的因素。

差距分析模型指导管理者发现引发质量问题的根源，并寻找适当的消除差距的措施。差距分析是一种直接有效的工具，它可以发现服务提供者与顾客对服务观念存在的差异。明确这些差距是制定战略、战术以及保证期望质量和现实质量一致的理论基础。这会使顾客给予质量积极评价，提高顾客满意程度。

2、影响服务质量的因素分析

质量的四个来源，即设计、生产、交易与顾客的关系——这些方面的管理方法也影响着顾客感知的质量。服务的技术质量与买卖双方有关的职能质量都会受到这些因素的影响。

产品或服务的设计影响着技术质量。这是职能质量的一个来源。例如，顾客或潜在的顾客可能参与设计过程。这可以改进技术质量，但对职能质量也有影响。顾客会认为卖主对他们非常重视，能够尽力解决他们的问题。这就是相互作用过程中职能质量的作用。

就服务业而言，生产是重量的一个来源，产出的技术质量是全部生产过程的结果。参与到这个过程中的顾客可以观察到大部分过程。于是买卖双方的相互作用就产生了。生产对职能质量也有影响，这对制造业亦是如此。当然，生产还决定着技术质量。然而，顾客可能只是偶然地接触生产过程，例如生产设备和生产过程可能向顾客演示。顾客与生产、生产资源、生产设备、生产过程的相互作用的认识方式对职能质量产生一定的影响。

同时，在许多情况下很难区分交易和生产。交易或多或少全部生产过程的一部分。因而上面提到的有关生产质量的各个方面也适用于服务业的交易。对产品制造企业来说，交易可以形成一个独立的职能，当然，交易的结果是买者得到了产品。这样，顾客通过产品的交易感受到了产品的技术质量。除此之外，还有与过程有关的因素即交易的方式。

最后，买卖双方的关系在制造行业和服务行业都是质量形成的原因，这种关系对质量的影响主要是与职能过程方面有关。职员在与顾客关系中越是具有顾客意识和服务导向，买卖关系对质量的影响就越有利。

顾客对质量的期望是在自己经历企业所提供服务之前。顾客对企业的形象可以有多种认识，它对质量的作用就像一个过滤器。一个声誉良好的形象是一个遮掩物，即使有一些消极的形象，它们也不会显得那么突出。顾客感知的质量是对期望和实际经历比较的结果，它必须考虑组织的形象问题。

管理者必须研究和理解企业各种职能对质量的影响。质量来源涉及方方面面，生产只是其中之一。在设计、生产、交易中以及计划和管理组织中参与买卖交易的员工，对技术和职能两方面都不能顾此失彼。

质量是顾客感知到的对象。

质量离不开生产交易过程。

质量只是在买卖双方相互作用的真实瞬间中实现。

每个员工对顾客感知的质量都做出了贡献。

外部营销必须与质量管理融为一体。

3、服务承诺

服务承诺亦称服务保证，是一种以顾客为尊、以顾客满意为导向，在服务产品销售前对顾客许诺若干服务项目以引起顾客的好感和兴趣，招徕顾客积极购买服务产品，并在服务活动中忠实履行承诺的制度和营销行为。

服务承诺通常对服务的下述内容进行承诺：

服务质量的保证；

服务时限的保证；

服务附加值的保证；

服务满意度的保证等。

企业常常进行的服务承诺如：

顾客只要不满意，无论何种原因，都可以全额退款。

误点绝不超过5分钟，否则退钱（交通企业）。

存取款只用一分钟，保证不延误时间。

服务承诺制的实行有利于企业提高服务质量，满足消费者需求并令其满意，改善企业自身的形象。承诺服务的优化设计顾客满意引发的经营革命触及行销导向、社会性导向两个层次，将触角深入而广泛伸入市场及整个社会，企图透过种种努力，掌握顾客爱好、市场需求这种由微而巨、抽象而复杂的层次。在美国的罕普顿连锁旅馆，尽管1993年全部退款高达110万美元，但罕普顿连锁旅馆的大胆保证，却为他们带来了1100万美元的额外收入。我们可看出，服务程度直接影响着一个企业的成功和失败，而服务保证能落到实处就会拥有顾客的信任，同时，企业也会获得意想不到的收入。

实行服务承诺制可以采取以下措施：

⑴制订高标准。可以是无条件的满意度保证，也可以针对例如运送时间等的单项服务，提供商标准保证，无条件保证的好处是，不论时间如何变化，顾客所期待的与实际得到的服务都能保持一致。

⑵不惜付出相当的赔偿代价。不管提出什么保证，赔偿代价都要有相当的意义，才能吸引心存不满的顾客主动前来抱怨、有效地挽回失望的顾客，刺激企业记取失败的教训。不痛不痒的保证，等于没有保证。

⑶特别情况特别处理。美国波士顿一家餐厅的员工，在客人食物中毒之后，拿着免费餐券要补偿对方，结果严重得罪了客人。可想而知，餐厅如果还想跟这些火冒三丈的客人重修旧好，需要的当然是比免费餐券更有意义的东西，这时，应随时通知较高层次的主管出面处理，他们一方面可采取适当措施，更可以借此机会，实际了解顾客所遭受的不幸。

⑷提供简洁的保证。企业的服务保证，必须言简意赅，让顾客一看便知。

⑸简化顾客申诉的程序。提供服务要多花一些心思与代价，尽量减少申诉过程的不便，才不致既流失顾客，又失去从申诉中学习改善的机会。

⑹将服务满意度列入企业发展的经济指标。在现代服务营销活动中，由于人们的价值观、时间观念的进步，企业推行服务承诺的必要性更强烈，顾客对企业推行服务承诺的期待也更强烈，服务承诺成为企业提高服务质量不可分割的组成部分。

本文来自: 亿维网()

详细出处参考：

环卫服务行业百花齐放，企业如何才能跻身前列？

在市场前景看好、关联企业数量井喷、资本大量涌入、环卫产业一体化等需求愈加显著运营服务体系的大背景下运营服务体系，环卫服务行业百花齐放，环卫大单频出，环卫企业如何摆脱激烈竞争，跻身前列，成为当前环卫企业急需解决的一大难题。

建议一：后进入者有望超车，领先企业转型在即

从环卫行业当前的竞争格局来看，在第一轮跑马圈地中胜出的企业虽已形成一定规模，但没有形成绝对差距。尤其是在环卫大单频出的新趋势下，部分项目的年化金额甚至可达数亿元，四、五个大单即可弥补几十亿的差距；排名靠前甚至中等的环卫企业若能中标环卫大单，即可快速拉近与行业龙头的差距，甚至实现反超。这意味着尚不稳定的千亿级环卫市场中，后进者仍有可能抓住机会后发制胜，弯道超车成为新的行业龙头。

这也为当前的领先企业敲响警钟，当前形势下，唯有实现从劳动密集型向技术创新型企业的转型，实现环卫项目运营的变革，才能稳守优势。领先企业应通过自主创新、并购、合作等方式，提高自身科技水平，结合丰富的项目经验，打造创新的运营模式。

而对于后进环卫企业而言，单靠内生模式发展，想要在短时间内补齐面临的各项核心能力短板较为困难，相比于合作，并购整合可能是助推企业更为迅速地提升综合能力、抢占环卫市场的良策。

建议二：优先竞逐大型项目，快速形成规模优势

基于已有项目数据，从合同金额、年化金额、项目年限、服务内容、项目模式这五个分级标准对“大项目”进行界定区分（如图4）。一般而言，满足以下条件之一的环卫项目即可称为“大项目”：合同金额在10亿以上；年化金额在1亿以上；合作年限在5年以上。

这类项目有助于企业快速形成规模与优势，是环卫企业制胜未来的首要选择。从2016-2020年城市综合服务项目年化金额及合同总额结构图中可以看出，大项目的年化金额与合同总额均占7成以上，因此相比争夺数量多但金额少的小项目，获得大项目对企业增收的意义更为突出。

值得注意的是，当前环卫市场放出的项目仍以小项目为主。不过，当前的小项目不代表未来也是小项目，建议企业放远眼光，建立内部分级体系，充分关注那些对自身具有战略意义的小项目。这些战略意义可能包括：可产生集聚效应，有利于在当地获取大项目；能够迅速增加中短期（五年内）的营业收入；可借由此项目培养政企关系并引导政府催生大项目等。

建议三：重点关注东部省份，获取当地优质项目

环卫大单的产生不仅需要足够的市场空间，而且需要当地政府有较强的财政支付能力，采用市场空间和政府信用双维度分析，建立以环卫大单为目标的区域评估模型（如图6）。其中，东部省份（如广东等）市场空间大，足以孕育出足够的大金额项目，且政府信用相对较好，财政支付能力强，债务风险低。关注大单的企业可以在该类地区多拿项目，并与政府保持密切的沟通和联系，通过集群效应、中心辐射效应，与政府合力催生出大项目。

在具体的项目拓展中，政府资源也至关重要。以盈峰环境资源为例，其母公司盈峰集团，处于快速发展阶段的产业控股集团，拥有众多优质政府资源，成为盈峰环境的先天优势，以大项目为目标的环卫企业，应结合自身政府资源及各区域发展情况，择优进入市场。

建议四：响应政府三化建设，突出产品服务亮点

近年来，政府大力推进一体化、机械化、智能化建设。其中，一体化项目占据运营服务体系了近三年环卫服务中近一半的份额，区域上的一体化体现为城乡一体化项目，服务内容上的一体化可以分为横向一体化和纵向一体化，政府在这三类一体化服务模式中，更倾向于选择横向一体化模式。机械化、智慧化则成为政府在打包大型环卫项目时关注的重点。智慧化对环卫项目降低运营成本、提升服务质量具有显著效果，近两三年来是政府尤其关注的重点，东部省份更甚。而机械化普及率一直以来也稳步提升，在各种先进环卫机械设备层出不穷的背景下，已经成为环卫服务的基本要求。

因此，企业应积极响应政府三化建设，从一体化、机械化、智慧化等方向重点策划产品方案，形成并突出区别于传统环卫项目的产品与服务亮点。例如，传统环卫项目环卫作业依赖人工，机械化率不足，而南安市城乡生活垃圾环卫一体化项目通过作业调度可视化，作业工况网联化，异常监测智能化，资产管控数字化，运营管理智慧化等一系列方式，形成创新的产品方案。

建议五：建设三大核心能力，制胜大单“争夺战”

环卫大单竞争激烈，对企业能力、资质的要求也较高，为制胜大单“争夺战”，企业需强化方案设计、运营服务、品牌塑造三大核心能力。

方案设计能力是必要前提。虽然新形势下政府对环卫项目有较强的打包倾向，但对于要打包的业务内容、服务范围却通常并不十分明确，甚至将导致其对大项目招标持观望态度。环卫企业通过提供优质方案，让政府看到大规模项目运营的可行性，可使大单从无到有，或从众投标企业中脱颖而出。

运营服务能力是关键支撑。环卫大单在招标时，价格不再是最重要的因素，企业应注重在人员管理、设备管理、服务质量管控等层面的能力建设，逐步完善运营服务体系。如2020年开标的深圳市宝安区新桥和沙井街道环卫一体化PPP项目中，价格权重仅占10%，商务权重占45%，技术权重占45%，评审标准中明确考核投标人服务内容同时包含清扫保洁和垃圾收运的环卫服务类项目业绩，以及智慧环卫平台建设运维的经验。

品牌塑造能力是重要保障。品牌是深刻烙印在客户和公众脑海里的关于一个公司或产品的形象，是企业设计和优化产品与服务的指南针，更是指引员工在工作中创造价值的共同目标。打造强有力的环卫大单服务品牌，有助于打造强有力的企业形象，提高行业影响力，进而降低市场开拓难度、支撑产品溢价并增加客户粘性。建设品牌塑造能力的过程中，可从精准定位、产品及推广、流程及组织架构等方面入手，明确企业的差异化形象，并通过社会活动、新闻媒体、公益活动等方式做好品牌宣传工作。

银行运营管理的工作建议

在部门的工作岗位上，我们可以多听取他人的建议来进行完善工作。以下是我为大家整理的银行运营管理工作建议相关内容，仅供参考，希望能够帮助大家！

银行运营管理的工作建议1

（一）以业务经营为中心，突出重点，采取切实有效的措施，全方位推进各项业务工作快速发展。

1、细分市场，准确定位，抓住重点，积极营销批发业务。

2、坚持品种创新和服务创新，多方位发展零售业务。

3、加大贷款营销力度，扩大贷款规模，不断优化信贷结构。

4、大力发展国际业务，增加中间业务收入。

5、紧抓清非收息工作不放松。

6、努力提高资金营运水平，争取最大限度地实现利润。

（二）深化改革，强化管理，提升服务品质，创建有特色的银行企业文化品牌，全面提升竞争力。

（三）突破传统理念

运营需要有意识地与宏观大势及行业发展“大主题”紧密联系，积极参与战略发展规划，并将全行的价值创造与运营进行关联，走出运营在银行业组织内部“定位低”、“定位不清晰”的困境，从服务效能、服务质量、劳动组合、风险防控等方面着手，逐步形成对后台工作的统筹管理，实现企业竞争力和可持续发展能力的`提升。

（四）重新搭建运营管理框架

商业银行的转型发展，是一项全行性的系统工程，要在整个银行范围内对运营架构做出规划和设计，需打破原有的管理模式，对运营管理边界重新界定，包括网点管理、流程设计、风险防控、服务支持、质量效率、成本控制等方面，进行前瞻性全面架构，统筹规划，整体推进运营服务体系的变革。

银行运营管理的工作建议2

（一）大力发展智慧银行

未来金融市场生活中，客户更加追求服务的便捷、高效和个性化服务。银行运用智能设备，数字媒体和人机交互技术，将传统银行服务模式和创新科技有机结合，在灵活性、敏捷性和用户友好度方面，实现电子银行、手机银行、自助渠道和人工渠道的协同服务，为客户带来“自助、智能、智慧”的全新感受和体验，实现客户通过触控，自助完成业务办理的无纸化运行。

（二）网点综合化管理

银行营业网点是银行交付产品和服务的综合平台，同时也承担业务增长、客户拓展、风险控制、经营业绩等多方面的经营目标。目前，国内商业银行网点存在功能不全、服务范围窄、对公与对私柜员忙闲不均等问题。网点综合化，就是在综合利用资源、综合挖掘客户价值的基础上，实现综合网点、综合柜员、综合营销的“一点受理，综合服务”的跨界、跨产品、跨渠道、跨地域等无缝整合式的服务目标，达到满足客户不断增长的多元化需求。

（三）业务处理模式向后台集中

实现前台接待客户和受理交易，完成集中作业，集中授权，集中稽核，集中监控、集中配送在后台集中完成交易处理。银行业务运行处理速度越快，客户基本业务需求就越容易得到满足。通过前后台业务分离，提升了柜面服务质量、效率和客户满意度，释放前台人员资源，突出网点的销售功能。

（四）构建高效统一响应服务体系，提升运营效率。

银行内部人员的工作质量和服务效率，会映射到对外部客户的服务中来，只有提高对内部人员的工作支持和服务保障，才能真正实现提高运营质量和效率。

三同步和安全验收属于安全运营体系的哪个环节

三同步和安全验收属于安全运营体系的安全运营管理、安全运营支撑、安全合规与检查的环节。安全运营中心是一套体系,不仅仅是一个安全产品。安全运营包括安全运营管理体系、安全运营支撑体系、安全运营服务体系、安全合规与检查体系四大部分。