运营资源（运营资源招聘）
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海航集团的生产运营资源策略有哪些
海航集团运营资源的生产运营资源策略有以自身优势定目标市场。仓储、码头和汽车销售、检测、维修、保养等资源运营资源，统一经营集团内相关汽车物流资产。
所有的企业都可以根据运营资源来制定运营战略吗
战略执行不能离开相应运营资源的资源基础，资源不仅是做事的保障，也是促使人做事的激励因素。实施战略时，配置资源是战略执行的第一步，处在企业最顶层的高级管理人员，最主要工作就是配置战略资源。若资源配置不当，不但战略不能有效推进，还会损害员工的积极性。
资源配置并不仅指有形资源的配置，还应包括无形资源的配置。无形资源虽然重要，但极易被忽视，如品牌的延伸问题，高层管理人员和关键研究开发人员时间与精力的分配问题等，这些都应纳入资源配置的范畴。
一、战略与资源
在战略实施过程中，企业必须对其所拥有的资源进行优化配置。战略与资源的关系主要表现在以下几个方面：
1、资源是战略实施的重要保障。战略与资源相适应是指企业在战略实施的过程中，应当有必要的资源保障。基于这一关系，战略选择必须考虑资源条件的限制，战略决策必须建立在现有资源条件的基础上。任何偏离企业所能达到的资源条件的战略，都是一厢情愿的战略，都是在天上飘却难以落地的战略。战略执行同样需要一定的资源基础，否则，“巧妇难为无米之炊”。
2、战略的目标之一是提高资源的利用效率。资源总是短缺的，即使不是绝对短缺也是相对短缺。好的战略不仅能使资源得到有效利用，还能使其效用最大化。战略应该促使企业充分挖掘并发挥各种资源的潜力，特别是无形资源的潜力。
3、战略应该促进资源的有效储备。所谓有效储备是指必要的资源以低成本、快速度、在适宜的时机进行储备。战略可以通过两种类型来实现这一目的：一是战略推行的结果可以附带产生新的资源；二是新资源可以成为其运营资源他战略必要资源而被经常性地及时使用。战略在执行中，通过现有资源的良好组合和有效利用，可以在变化中创造出新的资源，从而为企业战略储备资源。
二、战略资源分析
周知，战略的制定建立在资源分析基础上，尽管在制定战略时已充分考虑运营资源了如何发挥优势，避免劣势，但企业一旦确定战略之后，仍需要进一步分析企业资源和能力与战略的匹配情况，以便优化配置企业资源，培育企业欠缺的资源。
有很多方法可以分析企业的资源状况，其中，价值链分析方法就是一种值得推荐的较系统的方法。通过这种方法，一方面企业可以分析一项成功的业务中，哪些价值活动是重要的，哪些是次要的；另一方面，可以判断在重要的价值活动上企业的资源是否足够？在次要的价值活动上如果企业的资源不足，可否实施业务外包？企业怎样才能将优势资源集中在重要的价值活动上，等等。
有关价值链分析，读者可参阅前面章节和有关文献。除此之外，企业还需分析拟采用的战略与所需资源的匹配状况，表1给出了三大基本竞争战略对资源的特殊需求。
表1基本竞争战略对资源的特殊需求
三、战略资源的配置方法
无论企业具有怎样的资源优势，资源的稀缺性总是存在。在资源配置过程中，企业的决策者总能感觉到来自于不同部门或项目组资源竞争的压力。有限的资源如何在众多的“资源渴望”中分配，需要道循一定的原则。
（一）战略资源配置的原则
在进行资源配置时，应遵循以下一些原则：
1、首先抓住产业成功的关键要素。企业中的优良资源应首先满足于产业关键的成功要素和需完成的关键任务。
2、把握任务时序上的缓急。任务或者项目的时序安排是战略所规定的，但要遵循项目间或者活动本身的内在规律性。企业在分配资源时，要明确各项战略任务的优先次序，按任务时序配置资源。在企业业务组合战略中，还应确定不同业务在什么时候进入，什么时候扩张和什么时候产出。业务组合应该能够保证企业在现金流以及其他资源方面实现动态平衡，资源配置在时序上的缓急，应该与实现这些平衡相适应。
3、保留适当的战略资源冗余。企业按任务或按目标来分配资源，其实只是一种计划，这种计划是以“预计”为基础的，具有很多不确定性。为了确保目标完成，或提高可靠性，企业需要有一定量的资源冗余，不能满打满算，就像关键战役中一定要留预备队一样。与资源冗余密切关联的是资源储备，战略资源储备是企业为了应对环境变化所必须的。当企业发展顺利、风生水起时，不太会意识到资源储备的战略意义。比如巨人集团，当(续致信网上一页内容)其产品畅销且有大量现金流时，就忽视了与金融界建立良好关系。而当其产品销售受阻急需资金时，便很难从金融市场获得资金，资金链的断裂导致整个事业一落千丈，一蹶不振。
4、战略导向的资源配置。战略资源配置既要立足于当前，更要着眼于长期。现实中，一些企业或被短期利益所吸引，使战略资源分散，不能通过聚焦以成就大的事业；或经常迫于眼前的压力，如原材料要买，工资要发，设备要维修，促销要做等等，唯独在研究与开发、员工培训、管理创新等方面，未能意识到其战略重要性而不肯投资。其结果是疲于应对“燃眉之急”，却忽视了“当务之急”，最终导致企业倒闭。
（二）战略资源的分配
在企业战略资源中，除人力资源之外的有形资源均可以用价值形态来衡量，但无形资源如何配置却很难把握。目前，当谈及企业战略资源配置时，主要是指对人力资源和资金资源的分配。
1、人力资源分配
战略人力资源分配包括三个方面内容：（1）为各个战略岗位分配现有的管理和技术人才，其中重点是相关业务领军人物的配置。（2）对战略实施中缺少的人才进行外部招聘，一方面及时提供战略实施需要的人才；另一方面适时增加企业的人才储备。（3）在战略实施过程中，保持对各单元战略执行和人力资源状况的跟踪，及时调整企业各部门人力资源的配置。
人力资源配置的重点，是详细考虑某特定战略对人力资源的需求，包括所要求的人数、人员所应拥有的技能和水平等。具体配置时需要从人力资源的构成、招聘、培训这三方面考虑。在招聘和选聘时，需与组织的战略方向和所经历的变革强度结合起来。如果战略变革不大，则可以大量使用现有员工或经过培训后使用；反之，变革越大，则越应吸收新人加入。
2、资金资源分配
企业战略调整要求预算同步调整，资金重新分配。在这一过程中，如果处置不当，削弱执行关键性战略活动的部门所必备的资金，将会损害整个实施过程，导致战略实施失败。因此，重新修订预算使其能够支持战略，是战略实施过程中至关重要的一部分，因为每一个组织单位都需要人力、设备、机构或其它资源，以执行战略计划中的任务。实施一项新战略，常常需要将资源由一个领域转移到另一领域，削减人员过多或占用资金过多的单位规模，增加那些对战略成功非常关键的单位规模，停止那些不再适宜的项目和活动。
战略资金分配一般采用预算方式。预算将战略目标明确为财务指标和数量指标，使其成为战略执行和考核的依据。一般预算可以分为以下几种类型：
（1）零基预算。根据阶段性战略目标的要求，将所有经营活动重新进行成本分析，然后确定预算。但零基预算工作量大，如果预算周期短，则需要投入大量人力，确定部门预算时的协调成本较高，但可以防止预算与实际的大幅度偏离。
（2）滚动预算。按照战略规划的要求和年度目标，将上阶段执行的情况作为下一阶段预算的根据，以战略目标增减为基准进行滚动调整。
（3）规划预算。它是按战略所规划的项目来分配资源。规划预算覆盖整个项目期间，与项目规划期同步，旨在直接考察一项规划对资源的需求和成效。
（4）灵活预算。预算情况随执行情况变动，有助于克服“预算游戏”及增加预算的灵活性。但在企业中难以全面操作，多用于重要项目的专项预算。
（5）产品生命周期预算。根据不同产品在不同生命周期阶段对资金的需求，以及不同的费用项目，确定预算额度，编制各项资金的支出计划及原则。
四、战略与资源的动态组合
战略制定的基点之一是企业资源，战略的目标也包括不断积累和扩大企业资源，当企业获得新的资源之后，就增加了基于资源的战略能力。这个过程实际上就是企业战略与资源的动态组合过程。在战略实施过程中，企业资源会逐渐向战略重点集中，新资源被不断引入以支持战略发展；同时，旧资源与新资源之间也逐步融合，从而形成进一步推进企业战略发展的基础。此时，高层管理者必须考虑资源的再调整和组合。使资源与战略之间动态相辅并发挥乘数效应。
（一）战略与资源的动态相辅状况分析
业务的资源配置和战略的动态相辅效果可以划分为四个方面：资源优势整合型、资源选择协调型、资源退出型、资源保持型，可通过以下矩阵进行分析，如图1所示。
图1战略与资源配置效果分析矩阵
第一象限：支持战略并有盈利。在这一象限中，资源配置符合战略发展方向，而且能够产生盈利，表明资源使用效率较高。如果企业将资源继续投入，可能会放大这种效果，从而进一步优化资源配置，推动战略执行，提高竞争能力。在此区域的资源应发展成为企业的核心资源。
第二象限：支持战略但尚未取得盈利。在这一象限中，资源的整体组合尚存在问题，需要调整资源组合，以尽快实现盈利。一般有两种可能：一是如果业务规模发展符合战略预期，那么最可能的是某些资源投入过多，没有发挥应有的效率，应当调出；二是如果业务规模没有达到战略预期，那么可能是关键资源投入不足，应当增加这些资源，推动业务向第一象限转变。
第三象限：不支持战略也没有盈利。这一象限中的资源配置既不符合企业长期发展战略，又不能为其它业务发展提供资源，应该果断退出。
第四象限：不支持战略但有一定盈利。这一象限中的业务虽不符合企业长期发展战略，但能够产生利润，表明现有资源的运用能够为其它业务发展提供新的资源，应该暂时保持该业务的资源配置。
以上分析矩阵可以针对企业中不同业务，进行全面的资源分析。其横坐标用盈利状况主要是为了反映现有资源使用状况，也可以调整为其它指标，如用净现金流来代替。
（二）战略与资源的动态乘数效应
战略与资源的动态乘数效应，是指企业在执行发展战略中产生的资源集聚效应，其中既有有形资源集聚产生的规模效应，也有无形资源与有形资源叠加而产生的乘数效应。图2描述了这种动态相乘效果。
图2战略与资源的动态相乘效果
在企业战略发展中，新业务和旧业务融合中，常需要新的文化、管理体制、机制转变、品牌价值提升等，从而使企业原有的有形资源基础发挥出更大的效益。动态乘数效果的产生有两方面原因：一方面是企业进入新环境、新市场中，动态重组内部资源提高了企业资源组合的效率；另一方面是新业务与旧业务之间产生的规模效应，如单位产品管理成本下降，单位市场推广成本降低等规模效应。
企业在战略推进中，要发挥动态相乘效应需做好三方面的工作：
（1）在战略推进和业务重新组合中，注重无形资源的积累；
（2）战略推动中，新业务拓展的先后次序应考虑与旧业务的相关性。通常，相关性较强的业务更有利于产生动态相乘效应；
（3）为了提高战略的推进效率，必要时，可以选择一些短期看来与资源基础不符合的战略举措，保持现实与目标之间的适度差距，激发内部的变革动力
企业运营系统的构成是什么？
企业运营资源的运营系统
运营系统是指利用运营资源把投入转换成产出的过程运营资源，它包括运营过程和运营资源两部分。其中运营资源，运营过程是指围绕着产品或者服务的一系列有组织的运营活动运营资源，是一个“投入-转换-产出”的过程，即投入一定的资源，经过一系列、多种形式的变换，使其价值增值，最后以某种形式的产出提供给社会的过程。运营资源是指企业内部支持运营活动的资源条件，主要由人、财、物和技术等构成，是运营过程的支撑体系。
运营过程包括运营投入、转换过程及运营产出三部分，其中运营投入，又称为待转换资源，主要有原材料、信息和顾客等，运营产出则是企业满足顾客需要的产成品或者服务。一般来说，运营系统中发生的转换过程包括：物理过程、位置变化过程、交易过程、存储过程、生理过程和信息过程。
投入和产出的不同就是转换的结果，转换的本质要求是增加价值，即通过运营过程对运营的投入进行转换的过程必须为企业增加价值。在日常经营过程中，每一个企业都包括了人力资源、行政后勤、财务管理、研发、采购、生产、销售和售后服务等企业应该具有的所有部门，但是在这众多的部门中属于运营系统核心流程的是哪些呢？
根据运营过程分析，企业中的采购、生产、销售和售后服务与“投入-转换-产出”过程一一对应，即投入系统主要是采购流程，转换系统主要是生产流程，产出系统主要是销售流程和售后服务流程。
