地产运营月报（房地产行业周报）
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谁能告诉我房地产运营管理专员主要做些什么工作，详细点，谢谢
不知道你问的营运管理是指什么地产的，因为一些商业地产营运管理和工业、住宅等地产的营运管理内容会有不同，营运管理简单的说就是管目标、控进度、防风险。
一般是专业的职责是：
1、项目运营管理
1.1参与制订项目运营及开发计划管理规范，参与编制项目发展策划报告、项目运营评估报告、项目计划、项目后评估等模版，协助开展标准工作周期研究；
1.2参与评审公司经营指标；
1.2参与评审项目发展策划报告和项目后评估报告；
1.4参与评估项目运营情况并预警，协助分析计划完成情况并提出指导意见；
2、开发计划管理
2.1参与评审各项目分期滚动计划、项目开发关键节点计划、项目年度开发节点计划、首次开盘前节点计划；
2.2汇总和评审所属单位的月度关键事件评估报告及项目周报、月报，定期编写总部发展管理业务简报；
3、项目监督、检查、分析、预警
参与项目巡检，形成评价报告，必要时提出专业意见。
房地产运营管理浅析
有一个最重要的财务指标，ROE，净资产收益率。大家看一下这个公式，最终有3个指标影响，净利润率、总资产周转率，财务杠杆系数。
1、净利润率，主要反映的投拓开发能力，我们经常说利润主要在拿地前端，拿地时很大程度上就可以预测净利润率，还有就是成本控制。高利润这方面的代表是ZH，它的成本控制是行业标杆
2、财务杠杆系数，反映的是融资能力，代表如恒大、YGC等
3、总资产周转率，反映是运营能力，行业代表BGY，典型的高周转企业。
有时聊天，别人问我，你是做什么的呀，我说我是做运营的，然后别人再问运营是什么？
每家房企的运营都不一样，运营不是业务管理，更多的是管理职能，而管理无定式，所以呈现出来的工作内容都不尽相同。
定义：运营是对一定资源的投入到产出产品或服务的转换过程而进行决策、计划、组织、实施、控制。目得就是通过运营让资源效益最大化，通过管理提升人员工作效率。
逻辑：大家看这张图，投入到产出，运营体现中间的周转，通过对投入资源的决策、计划、组织、实施、控制，最终收益最大化。反映到财务数据上，就是三张表，资产负债表、现金流量表、利润表。
定位：说到大家对运营的印象，可能首先想到的是，表哥、表姐、开会、打杂。行业认为运营类似于军队中的总参谋长，是内外军情系统的信息中心，下达军事命令的总枢纽，领导人决策的一道防线，是领导的智囊库。
具体到组织的不同层级，运营工作的定位不相同，集团更侧重于战略管控，区域更侧重业绩推动、大数据分析，事业部层面更侧重一些具体工作、收据收集。运营应确实做规模的推动者，组织的协调者，利润的监控者。
前面讲了运营管理的定义、逻辑和定位，现在我们来看运营到底是做什么的。我将从运营的发展阶段、组织层面、工具三个方面分享。
（1）运营这个概念大约是在2010年前后兴起的，那之前并不是没有运营，只是那会房企规模较小且都是在本地发展，管理幅度没有现在这么大，只要分工有序，协调组织的事基本老板就管了，那个阶段称为职能运营阶段。
（2）第二个阶段，随着房企的规模扩张，特别是跨地域发展，职能不断完善、专业分工细化，横向沟通协调难度加大，迫切需要解决协同提效难题，于是出现了分级节点管理、会议管理、阶段成果管理等等，我们把这个阶段称之为计划运营阶段。
（3）再往后发展，我们现在经常说的大运营阶段，从原来聚焦项目的职能运营和计划运营管理转变为强调经营全局，重点关注利润风险、经营计划、货值管理、现金流管理等等。
集团层面重点为战略运营，定战略、发展目标，中间的公司层面重点关注经营目标，具体到项目运营，关注项目开发全流程环节，重点实现项目目标。
（1）战略运营管理，我们希望企业实现多、快、好、省、稳，但规模发展和利润最优无法同时兼得，我们需要有一定取舍，战略选择就是选择做现金流型、还是利润型。目前主流房企普遍选择，要现金流、要规模，适当降低利润率。
（2）公司运营管理，就是做好资源配置，持续保障资源，通过对供销存、融回支的管理，调整开发供货节奏，最终确保实现公司利润。
（3）具体到单个项目的运营管理就是，用三个词概况，操盘、盯数、盯事，以经营视角看问题，加强过程交圈，最终达成项目经营目标。
1个平台、4大体系（会议体系、大运营管理体系、风控管理体系、激励评价体系）、N套工具
接下来简单介绍一下我们公司的特色运营，随着公司的发展动态发展。一个公司的运营是与公司战略、组织架构紧密相关，所以我们讲公司特色运营前先介绍一下我们公司的战略、组织、授权、投资策略等。
（1）战略：这是我们201x年初发布的集团战略，简单概况就是202x年全国前X强，成为一个有影响力、创造价值的幸福生活运营商。
（2）组织：随着规模扩大公司跨入千亿，为了更好地落地公司战略，公司组织架构从201x年开始进行升级，全面落地区域化，精总部、强区域，快项目；打造扁平、精简、高效、人均效能大幅提升的组织。
（3）授权：在管理和组织架构变革中，集团从201x年底开始重新梳理权责流程体系，放权赋能、流程精简优化，到今年X月为止，公司新的授权体系基本完成，新的授权体系大幅度提升了效率。
（4）投资策略：1+1+X，浙江省、泛长三角、机会布局城市；深耕策略。
基于我司的战略发展目标、组织架构、授权体系、投资策略等大框架下，我司形成了有特色的运营策略。
（1）运营策略：高周转。三四线城市，深耕我们希望做到2511，新进3612。通过高周转提升资金周转效率，即使利润较少，也能保证ROE。做好高周转的两大要点：①五前置（设计前置、合约前置、营销前置、金融前置、团队前置），我们在拿地前召开立项会、投决会对各个维度进行评价，作为投资依据。②全景计划，抓一级、控一级、看一级，逐级分解、分层监控，确保计划落地可控。
（2）运营策略：高激励：我们公司实行奖多罚少，共创共赢、能者多得，设立很多奖励，包括组织绩效的年终奖、项目各开发重要阶段的专项激励、条线激励、跟投机制。这是我们区域的一个案例，xx项目，拿地后快速开盘且去化率超80%，取得了专项激励x万。
前面介绍了公司运营特色，现在介绍我们区域运营的主要工作。
首先，我们看一下区域运营的整体定位和管控思路。
区域主要是目标承接、战术制定、专业支撑，重点做好目标管理、过程管控、绩效驱动、建章立制，服务支持事业部，与事业部责任共担，事业部重点为战术落地，快速响应、高效执行。
区域运营根据集团运营工作架构，也分为三大模块：
（1）计划管理，以全景计划为纲，以高周转、稳交付为核心，协同各专业资源推动项目全周期开发运营。
（2）经营管理，以财务经营为导向，以现金流、利润为核心，以货值管理为基础，开展大数据分享，服务公司经营决策。
（3）绩效管理，承接集团目标，以组织绩效为驱动，以专项激励为抓手，达成经营目标。
（一）计划管理 主要为全景计划、风险预警、项目巡检。
（1）公司的最新全景计划，里程碑节点增至x个，一级节点增至x个，抓开盘、促现金流、控交付。红色字体是变化之处。
（2）公司的关键节点风控管理，包括六大节点，启动会、三宝开放、首次开盘、各批次供货、竣工验收及备案、交楼联合验收。计划预警：集团针对逾期风险的关键节点，提前x天预警，延期x天警告，区域收到后x个工作日内作回复，每周邮件通报推进情况，直至关键节点封闭。
（3）项目巡检：开盘前项目巡检，交付前631巡检，出具巡检报告，进行打分符合要求才能开放和交付。
除了以上集团的管理制度和要求外，我们区域还有自己的管控动作。计划方面，除了全景计划之外，我们区域还有专项计划，重点聚焦两端，开盘前的专项计划，包括首开预售专项计划、三宝开放专项计划、实体样板房专项计划；交房专项计划和剩余工程量清单。计划一旦签确严格执行，区域项目运营每天跟踪计划节点完成情况，逾期进行预警处罚；每周区域例会通报节点完成情况。三宝开放和交楼联合验收先经过区域的联合验收再报集团验收通过后，方可开放、交付。
（二）经营管理
经营管控是以财务经营为导向，以现金流和利润为核心，以计划管理为主线，以货值管理为基础，实现全项目、全周期和全专业的高效统筹经营，确保房地产项目“储-建-融-供-销-存-回-结”8个阶段动态一体化适配经营，最终实现公司经营目标。
我们通过一些经营指标，比如供销比、存销比等，对项目八个阶段动态进行检查，判断健康程度，及时调整策略。比如近期集团也到我们区域走访，对去化困难的项目，组织复盘研究对策，进行经济测算，寻找优解。
为达成以上目标，日常工具有：会议体系、阶段评估、经营分析。
1、首先介绍一下我们区域的会议体系：
（1）定期召开的经营管理会议：每周有PMO例会，月度、季度、半年度、年度经营会议。
（2）聚焦项目全周期开发的各个重要节点的项目运营决策会。
（3）不定期召开的专项工作会议：如各类项目专题会、协调会、推进会。
重点介绍一下三大经营会议：项目利润是核心，经营责任需延续，指标下滑要承责。拿地前x天召开投资决策会，锁定项目最低净利润率，拿地后x天召开经营启动会，确定核心经营指标，不得突破投决会指标，根据项目实际情况，不定期召开经营调整会，包括价格调整、供货调整、成本调整，调整需承责。
2、三次阶段评估复盘：开盘后评估、利润返检、结算后评估。
3、三维运营分析：每周更新供销回数据，日常做好项目基础数据积累。后续集团运营将推行项目卡片。每月填报项目运营月报，进行运营分析报告，支持经营决策。每年度/半年度制定经营指标，排布供货计划，确定经营考核指标。目前先做好线下数据积累，逐步过渡至信息系统实时更新、自动抓取、生成管理报表。
（三）绩效管理
（1）集团绩效考核不仅关注经营规模还注重经营质量，加入了对利润的考核，奖金包的来源，包括利润、回款和效益提升奖。
集团对区域的KPI指标，包括经营结果（签约、回款、利润）。经营质量与区域总裁奖金包关联，由集团总裁进行考核。
（2）区域组织绩效：月度考核，季度、年度考核。
月度考核主要以计划考核+核心KPI。
季度考核主要为月度考核平均成绩+季度KPI考核+运营配合度、总裁评价。
年度考核主要为季度考核平均分加年度考核KPI，加360度评价。
考核结果应用：影响事业部、职能部门负责人的调薪、晋升以及部门年度总奖金包额度。（3）激励：介绍一下集团的激励，有很多，投拓奖、融资奖、成就贡献、专项激励等。下面详细介绍一下运营的专项激励奖：
①启动会：拿地后x天，延期处罚一周x元。
②工规证：x天，提前或按时激励。
③三宝开放：拿地后x天，开盘前x天，集团验收合格。提前或按时激励，延期处罚。
④首次供货：6个月或投决或启动（从紧原则），覆盖土地款及契税，完成x元每平方，提前每天加1%，延期处罚。
⑤批量供货：提前或按时奖励，逾期处罚。
⑥交房奖：交楼联合验收按时完成且X分，30日内交付率≥X%，业主报修整改完成率X%，客户满意度≥X%，项目方可申请奖励。竣备、交楼联合验收、交付延期处罚，交付效果不达标处罚。
⑦节点达成率排名奖：前五且X%激励，处罚小于X%处罚。
如何做好运营管理经验分享
导语：企业应该能够基本了解自身在项目运营管理的现状，并能自行设定提升目标进行针对性的改进行动。同时，结合企业的战略需要或管理的迫切性要求制定短期提升目标，并采取相应措施推进该目标的实现。下面是我带来的如何做好运营管理经验分享，希望对你有帮助。
如何做好运营管理经验分享 1
作为运营管理者，哪些东西我们必须重视呢?
1、 团队组建，不同的网站发展阶段，设立不同的岗位，充分发挥岗位的作用，能力强有效的团队协作能力。
2、 网站发展方向及规划，网站SWOT分析，竞争对手分析，网站发展方向，盈利模式，核心点，运营发展目标及规划，直接影响到网站的健康发展。
3、 运营过程监控，运营目标的设立，有效的推广计划，推广手段，运营数据的实时监控，及时的调整运营策略及推广手段。
4、 网站市场拓展及品牌建立，品牌的建立，资源合作及整合，有效的市场洞察力及分析能力，影响到网站的长期发展与壮大。
作为运营管理者，我们应该做些什么呢?
1、 团队的管理，团队设立目标，指定执行方向及计划，给予团队学习及发展的空间。
2、 运营的监控，有效的`数据监控，发现运营过程中的问题，及时的提出调整方案及正确的方法。
3、 有效的策略，面对困难，面对瓶颈，如何突破，如何发展。
4、 市场的拓展，网站的发展需要市场的磨合，需要资源的利用，如何有效的利用资源，开展网站市场拓展的工作，建立网站品牌及影响力。
如何做好运营管理经验分享 2
1、考察运营管理流程的完备性
正如法约尔所说，一个有效的管理体系应该包括计划、组织、指挥、协调和控制五项基本职能。同样，运营管理流程也应该具有上述五项基本职能，通俗来说，应该包含P(计划)、D(执行)、C(检查)、A(调整) 四个主要部分。但在企业中，管理流程往往只关注编制和检查环节，在这两个环节中流程文件均能很好的描述，对于执行、调整环节却是一笔带过，甚至会存在明确规定"不允许运营计划进行调整"的管理制度。流程的缺失往往都是运营管理体系不能很好推行的核心原因。
2、考察运营管理流程可执行性
大多地产企业都不乏翔实的管理流程，这些流程文件能覆盖企业的各项管理职能，但在执行过程，这些流程却经常受限，难于发挥应有的作用，此时需要对流程本身的可执行性作出判断，比如在计划调整环节，看能否明确在"何时"进行调整，由"谁"来完成调整，遵照"什么样"的步骤完成调整等等。为了诊断的全面性，需要针对整个运营管理流程的所有业务环节执行同样的审查动作，以发现问题。
3、考察关键控制点的合理性
企业为了保证运营管理过程中各个环节的合规性，规避运营风险，都会在流程的各个环节设定相应的审核点，也就是流程的关键控制点，这些控制点设置的合理性也将影响运营的效率。我们往往从如下几点来判断关键控制点设置的合理性：能否有效控制或者降低风险，控制点的实施人员是否具有足够的知识和经验，是否有适当的权责划分，能否快速的处理例外情况等。
4、考察项目计划模板的适用性
项目计划模板是运营管理过程中需要使用的重要表单，每一个项目开发计划的制定都源于此模板，对于这个模板中的"关键节点计划模板"，我们主要考察是否吻合公司管控要点，比如关注进度推进，关注现金流影响等。而对于模板中的"主项计划模板"我们主要考察是否满足主项计划制定的原则，比如关键路径事项，历史瓶颈事项，多部门协同事项等。
5、考察周报和月报的合理性
地产企业为了有效获得运营管理过程的第一手一线信息，经常使用各种各样的周报/月报进行采集，因此我们需要考察周报/月报的合理性。在周报/月报使用上，各部门往往将其作为工作情况的汇报表，极尽所能的描述每天开展的工作及进展，这样的报告看似很详尽，却背离了管理的初衷——企业希望通过这些表单了解的应该是工作进展、遇到的瓶颈、需要投入哪些资源解决、需要哪些部门协同等等。因此，诊断周报月报的合理性往往考虑表单设计的合理性，以及业务部门使用的合理性。
如何做好运营管理经验分享 3
1、 采购供应管理
此项管理是指公司在订货过程中，需要一个好的买手，一个好的买手可以降低库存成本，在有效的时间内，实现高质量的市场价值。
2、 内部运营管理
内部运营管理应该就是目前急需解决的问题，首先市场部应该有标准的工作流程，使其在工作过程中降低成本，完成高质量的任务。并且市场部工作应采劝放羊式管理”，只要监督工作的计划，及在合理的时间内完成的结果，我们并不需要要求过程。其次，为销售部门的管理，销售部门管理又分为直营及客户分销管理，直营店铺的运营流程应该使其每人每天在最短的时间进入最佳销售状态，规范顾客接待的行为规范，树立品牌行为识别系统。
3、 分销配送管理
正常的物流配送，旨在降低成本，解决问题，完成工作。
综上所述，正常的管理工作就是宏观的调控，微观的干预，预防公司运营的“短板”，在不可避免的情况下，经过有效的调控，将“短板”应该交给最有能力的部门或人去做。日常工作中把握“28法则”，只有懂得了“28法则”的重要性才能找到工作的重点，解决“28法则”给公司内部造成不比平衡性，才能有效提升公司的企业竞争力。
