资源与运营管理形成性考核册（资源与运营管理形成性考核册2019）

本文目录一览：

• 1、资源与运营管理形成性考核册答案
• 2、人力资源管理（专）形成性考核册答案？
• 3、以人才盘点作为起点，绘制一张组织管理电系统逻辑图，帮助公司各级管理者建立系统观？
• 4、求文档: 业集团财务管理形成性考核册作业3参考答案

资源与运营管理形成性考核册答案

资源与运营管理作业1

指导：

你可以把在本单元内学习的内容与自己的实际工作结合起来，思考与整个招聘和就职过程

相关的问题：

(1)设想你的团队中有两名成员因为个人的原因要离职，那么，他们所承担的工作怎么办? 你是否需要马上向人事部f1报告你的招聘计划?

(2)假设主管经理告诉你，她无法保证这两个离开的人都能由新员工来接替。园为公司当前需要压缩人员编制，裁员是肯定的，要么在你的团队，要么是别的团队。在这种情况下，你能向她提供什么信息，以帮助她决定你的团队是否需要重新招聘人员?

(3)你可以试着为空缺职位准备工作描述。．工作描述应包括以下内容：

该项工作的主要目的：

该项工作的主要任务；

该项工作的范围。

(4)接下来，请准备人员规范。你既可以利用基于资格的方法制定人员规范，也可以列出基本能力和优先能力。

(5)根据你制定的人员规范，列出在面试时要问的问题。记住，你需要寻找证据来证明应聘者能够胜任这份工作。

(6)然后，为新团队成员工作第一周的就职过程作计划。计划中应包括他们要做什么、什么时间做、谁要参与等。

(7)下一步，制定你的行动计划，该计划将监督新团队成员前3个月的工作情况，以确保他们能尽快适应工作。记住，你需要定期进行回顾，以保证一切按计划进行。

(8)以3个月为期限，召开绩效管理会议。会议上你可以设定绩效目标，听取反馈意见，并讨论进一步发展的需求。

(9)你需要准备一份备忘录，备忘录的内容可以有：

你多长时间与团队成员进行一次谈话；

你怎样核查培训效果：

什么时候你会提高团队成员的目标；

是否让其他团队成员扮演指导伙伴的角色。

总结：

这个大作业可以帮助你利用自己的工作环境作为背景，完整地思考整个招聘过程及引导新员工就职过程中的所有问题。这样的练习有助于你掌握招聘新员工，引导新员工就职以及留住有用人才的方法，并切实提高相应的技能。

答: 个人招聘方案

一、现状调查

出现问题：本部门有两名员工提出离职

处理意见：评估本部门整体的需求，需要做如下的工作：

1．了解本部门工作的紧张程度；

2．保持工作效率和服务水平需要面临的问题；

3．维持现有的工作效率是否需要开展轮班制度；

通过以上分析，发现本职位不可空缺，同时考虑到人力资源部门要进行压缩人员编制，准备只申请招聘一名员工。

时间：10——15天

二、招聘前的准备工作

立即向人力资源管理部门提出用人申请，然后通过全面的工作分析，搜集岗位相关的各种信息，建立岗位描述，以及草拟该岗位人员规范，协助人力资源部门拟定招聘广告，吸引合适的侯选人。

三、招聘

通过对员工简历的筛选及兴趣事的甄别，选出最终参加面试的侯选人。

四、面试

1．面试前的准备工作：

确定面试的类型；

确定面试人员；

确定面试的时间和地点；

制度面试的提纲；

2．进行面试，对面试人员打分，逐一筛选

3．面试结果汇总

4．决定招募哪些人

五、新员工一周工作计划（新员工就职事项）

1．熟悉公司的工作状况

2．介绍相关工作及联系配合部门

3．工资待遇情况

4．工作规定

5．相关档案资料备齐

六、试用期考核（新员工试用1—3个月）

按照人力资源部门的试用期考核表，对新员工的各个方面进行考核，对考核合格人员，继续聘用，并签订合同，对考核不合格人员解聘。

七、团队合作备忘录：

1、在新员工与团队合作的试用期阶段的各项工作考核是否达到了预期的效果，也就是说该员工是否能在团队的工作中得到适应，并促进团队工作的顺利进行，如果在此期间效果不佳，检查找出问题的根源，并制订相应的措施。

2、根据头三个月的工作绩效，制订下一阶段的工作计划，并对团队人员进行相应的知识技能培训，为达到预期效果做好各项准备工作，或者给团队的每个人都制订工作计划，并要求完成程度比例和绩效奖罚制度，以调动团队工作的积极性。

3、考核反馈及下一步工作方案。

资源与运营管理作业2

指导：

如果你们团队目前还没有做成本预算．那么就用下面的表格来编制一份预算。你只需要填入预算项(你可以对它进行调整，以适应自己实际的预算标题)，然后列出你做的主要预测。

如果你已经做了团队的预算，那么只需要列出主要的预测内容，剩下的工作就是审核预算。突出那些容易造成差异的预算项，并且提出降低差异发生频率的可行措施。

成本预算审核表

月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 合计

业务活动动因

直接的业务成本

薪水成本

设备

其他成本

总结：

成本预算是团队领导必须掌握的技能，需要在实践中不断学习体会，才能不断提高。

略

资源与运营管理作业3

指导：

本作业包括以下两个部分：

第一部分对你负责的工作范围进行一次彻底的健康与安全调查；

第二部分完成下列旨在改善工作场所的健康与安全的行动计划表。

第一部分 工作范围内的健康与安全调查

使用下表对你负责的工作范同举行一次彻底的健康与安全调查。

第一列确认主要问题在哪里：员工程序、厂房、设备、材料和物质以及计划。

第二列解释这些问题，如不能良好协作，对健康与安全问题的轻视、设备维护不当等。

工作范围内的健康与安全问题 这些问题是什么 应该对这些问题做些什么工作

第三列说明已经完成的工作．特别是你的角色所能够做的工作。

总结：

当你完成报告，把它呈交给你的主管经理，请他审阅，同时你需要证明提出的每一条关于增加收益、降低成本的建议都是正确的。通过做这个大作业，你可以对所在企业资源管理的一些方面做出改进，同时可以提高自己管理资源的能力。

答：参考答案

工作范围内的健康与安全问题 这些问题是什么 应该对这些问题做些什么工作

楼梯扶手要完好 楼梯扶手松动 请后勤部门维修

易燃物安全存放 易燃物暴露 将易燃物单独存放

生产一线工人需戴帽子 防止出现意外事故，比如重物掉下，头补砸破 每人配一顶安全帽

楼道和楼梯的灯光正常 楼道和楼梯的灯坏了 让后勤部门尽快维修

夏天太热 工人的工作效率降低 配备风扇或空调，降温

废气物排放 工作区环境污染 安装污染净化设备

设备性能的稳定性对工人生命安全的影响 生产设备出故障对员工的身体造成伤害 定期进行设备的检修与维护

第二部分健康与安全行动计划表

完成下列旨在改善工作场所的健康与安全的行动计划表，包括你能够完成的工作。你与他人的谈话内容，以便实施行动计划。

向你组织中相关的人员(包括生产线管理人员)说明你的调查结果和行动计划，征求意见，并在得到赞成后实施你的行动计划。

调整你的行动计划，让事态按计划发展。

总结：

通过大作业，识别工作中的健康与安全隐患，并形成一系列行动计划。贯彻与实施这个行动计划，你便可以进一步保证工作中的健康与安全。

应该完成的工作 需要的资源 向我提供帮助的人以及帮助方法 开始时间

后勤部门维修楼梯扶手及灯光

员工的安全帽

天气太热降温

废气污染需安装污染净化设备 照明灯两盏

100顶安全帽

排风扇二十部，空调6台

一套设备 后勤部门，购买

办公室采购

办公室采购安装

办公室采购，设备组安装 2天

2天

7天

20－25天

资源与运营管理作业4

指导：

在这里，你要把前面所有练习中的信息结合到一起，针对你的工作领域，制定出一个改进资源管理的计划。

回顾你学习过的内容，从计划、组织、控制的角度审核你当前管理资源的方法，并确定需要改进的各个方面．拟出一份可行的改进报告，并且请你的上级主管经理过目。使用下面的表格来帮助你做这个报告。

资源管理改进报告

需要改进的方面 改进的意见

资源计划 需求预测

制定资源计划

协调资源需求

选择供应商

资源组织 采购流程

库存管理

调度

调度方法

资源控制 库存控制

维护设施

环境控制

资源性能控制

记录保存

总结：

当你完成报告后，把它呈交给你的主管经理，请他审阅，同时你需要证明提出的每一条关于增加收益、降低成本的建议都是正确的。通过做这个大作业，你可以对所在企业资源管理的一些方面做出改进，同时可以提高自己管理资源的能力。

参考答案

需要改进的方面 改进的意见

资源计划 需求预测 使用趋势分析法

制定资源计划 采用等产量计划

协调资源需求 注意成本效益最好的方法

选择供应商 确定选择供应商的标准

资源组织 采购流程 无论谁负责提出的订单都会得到单位的详细说明

库存管理 经常训练员工――手工操作及使用机械设备

调度 拟好工作调度表

调度方法 使用自动调度法

资源监控 库存控制 根据价值和使用情况将库存分类

维护设施 由于预防性的保养，可以使设备的寿命达到最大化

环境控制 减少物资浪费

资源性能控制 加快供应速度所需的时间

记录保存 为已经签过的协议提供证据

总结：当你完成报告后，把它呈交给你的主管经理，请它审阅，同时你需要证明提出的每一条关于增加收益、降低成本的建议都是正确的。通过做这个大作业，你可以对所在组织资源管理的一些方面作出改进，同时也提出自己管理资源的能力。

第四单元资源配置包括四章，即资源管理的核心地位、资源管理计划、组织资源及资源控制。本次作业主要是要结合各章的重点内容来完成。

第十三章里介绍了资源的基本概念，资源在运营中的地位、资源的类型、以及主要资源和辅助资源，从管理流程来分析，资源管理又分为计划、组织和监控三个重要部分，在本章的最后学习了有关资源在使用过程中受到限制的知识。

第十四章里所介绍了供应商选择也是本次作业所要求掌握的内容。

十五章必须掌握采购的流程、库存管理方法以及调度的技术。

第十六章包括了库存控制、维护设施、环境控制、资源性能控制以及记录保存等相关方面的内容。

同学们在完成作业时，结合自己的工作实际，提出自己的资源管理计划，要注意的是不要求面面俱到，但是对于你认为目前自身资源管理计划中应重点注意的内容应重点的加以描述分析。

资源与运营管理作业5

指导：

本单元主要介绍了有关质量管理的内容，现在，把所学到的知识和信息都整理到一起，对自己实际工作中涉及的质量管理问题进行思考。

本作业包括以下两个部分：

回顾、归纳和总结本单元各章所使用的方法和措施；

完成一份质量改进的行动计划。

第一部分

列出本单元各章中使用过的方法和措施，分成以下各类：质量标准、客户需求、解决问题的技术、性能指标、质量改进策略等。

方法和措施归纳表

所属 所属类别 改进的方法和措施

第十七章 质量和质量管理

第十八章 质量导向---客户需求

第十九章 质量与运营

第二十章 质量改进策略

答：方法和措施归纳表

所属章节 所属类别 改进的方法和措施

第17章 质量和质量管理 质量标准 设置一些挑战性的目标，授权给个人让他们设法达到健康与安全或者环境系统

第18章 质量导向——客户需求 顾客需求 把关心客户作为员工工作目标的一部分，设置关心客户的标 准

第19章 质量与运营 解决问题的方法 开发产品信息。开发新产品－新服务所需的时间产品－服务覆盖范围机器故障，更新时间

第20章 质量改进策略 质量改进 所有层次的员工都要参与

鼓舞员工士气，消除工作中的沉闷情结，鼓励员工实现个人建议或主张的自豪感。

第二部分

从你列出的方法和措施中，选择4到5条你认为在自己工作中可以合理实施的、并且主管经

理有可能批准的，完成下面的质量改进行动计划表。

质量改进行动计划表

编号 改进的方法和措施 应用于何处 所需资源（人力、物质资源） 完成时间（年、月）

1

2

3

4

5

6

7

记住，要定期向主管经理汇报执行的情况。

总结：

经过学习和实践后，如果事实证明这样做是成功的，并且取得了一些改进，那么就可以重新返回到质量改进行动计划表中，争取做出更多的改进。

质量改进行动计划表

编号 改进的方法和措施 应用于何处 所需资源（人力、物质资源） 完成时间（年、月）

1 检查健康与安全 楼内 安全负责人，防火栓宣传图片 2007年6月

2 开发产品信息 研发部 科技人员，资料信息，电脑 2007年1月

3 机器故障 生产车间 机器维修人员，机器设备 2007年6月

4 鼓舞员工士气 单位内部 主管领导，员工，员工建议 2007年6月

5

我们于2007年6月加强了检查健康与安全方面的改进，由安全负责人负责防火栓的使用与保管，在楼内张贴了宣传文字、图片，保证了单位的健康与安全。6月份，机器维修人员对单位的机器设备进行了维修，消除了生产隐患，保证了生产正常进行。为了鼓舞员工士气，消除工作中沉闷情结，我们接受了员工的许多合理化建议。开展了多种形式的企业文化活动。本单位的科技正在组织开发产品信息，为客户提供积极先进的服务，预计在12初就能完成。

资源与运营管理作业6

指导：

在本练习中．你将为自己的项目撰写一份项目总结报告。回顾一下你的项目，看看它进展得如何?你可以按以下要点进行分析总结：

达到最后的结果了吗?如果没有，原因是什么?

你与项目干系人相处得如何?你如何对待他们?你们之间有什么冲突?

资源的使用情况如何?本单元介绍的模板、工具和方法等技术手段的使用情况呢?出现什么问题？你是如何处理的？

采用第二十六章中的报告结构撰写一份总结，总结一下项目的进展过程，包括你对今后项目工作的建议，也可以采用你所在企业的报告样式作为范本。

总结：

向你的项目发起人和其他项目干系人提交你的报告。不要忘记保存你的项目文件，包括你的报告和所得到的反馈意见，这样就可以方便其他人使用，以便对他们的项目有所帮助。

答案：略

资源与运营管理作业7

指导：

大作业是本单元中十分重要的部分，你将通过它梳理在这个单元所学过的东西。这个大作业要求你做出一个周详的决策计划，解决你在工作中面临的一个重大问题。

问题：

1. 你要着手解决哪个重要问题？或者你要进行哪项重大决策？

答：需要解决客户服务的问题

2. 你将如何应对你的问题，你将如何进行决策？记住使用四步法。

（1）第一步：查明问题

是哪个类型的问题？人的问题还是工作流程的问题？

你的目标是什么？

你将采用什么方法帮助自己解决这个问题？

答：人的问题。目标是：使客户满意率提高到98%以上。方法：加大奖励、惩罚力度。

（2）第二步：寻求解决方案

你现在有什么方案可以值得一试？

你将采用什么方法帮助自己寻找解决问题方案？

答：督促员工提高服务质量，承包到人。方法：头脑风暴法

(3)第三步：做出决策

就目前而言，你认为哪个方案最为可行？

你将采用什么方法帮助自己下定决心？

答：上门服务，承包到人。采用成本－效益分析法。

（4）第四步：执行和评估

在执行阶段最可能成功的事情有哪些？

你将 采用什么方法帮助你自己执行和评估决策？

答：客户接受。SMART法

3.当你到达第3步（做出决策）并已经做出决策后，完成下面的表格，从而帮助你制定和实施决策。

需要做什么 需要什么资源 谁能帮助我 怎样帮助 何时完成

确定工作计划

制定进度计划

分配任务 人力、资金、时间

人力、资金、时间

人力、资金、设备 上级领导

团队成员

上级领导 组织调查

上交工作进度计划

分析人员的工作量 2007年12月

2007年12月

2007年12月

4.现在，回顾你解决问题和制定决策的整个过程，回答下列问题：

（1）第一步：查明问题

事后你觉得对此问题的理解达到了什么程度？

在整个过程中你设定的目标起到指导作用了吗？

所选方法的效果如何？

答：能够理解。目标起到了指导作用。所选方法比较适用。

（2）第二步：寻求解决方案

你对可能的解决方案改进想法了吗？在哪些方面？为什么？

所选方法的效果如何？

答：按原方案进行 所选方法基本能够完成任务

（3）第三步：做出决策

你做出了什么决定？容易实现吗？你是否改变了初衷？为什么？

你选方法的效果如何？

答：加大奖励、惩罚力度。所选方案比较适合

（4）第四步：实施和评估

在实施决策过程中出现了什么问题？所做决策正确吗？你有没有动用备用方案？

所选定方法的效果如何？

答：在实施过程中没有出现什么问题。决策正确。没有动用备用方案。所选方案效果良好。

总结：通过此次大作业，我们对四步法有了一个系统的掌握，同时也掌握并运用了一些本单元所讲述的解决问题和制定决策的方法和技巧，进一步巩固了我们所学的知识。

资源与运营管理作业8

指导：

请分析、计划、实施并检查影响到你所在团队的变革。在本单元第三十到第三十二章结尾的练习中，你可能已经完成了部分工作，在大作业中可以用作参考。

完成了本书的学习，你会发现自己需要时时更新思想，来考虑以后的问题。这也可以说明在领导变革过程中，需要反复地进行考虑。

1. 确定变革的目的（参见第三十二整相应内容）；

答：确定变革的目的：将这个系统纳入局域网。

2. 分析影响变革的各种力量（参见第三十二章相应内容）；

答：其中动力：打电话的时间缩短，每个人都能够得到最新的信息，总裁对这一想法很感兴趣，操作员的工作变得更简单，顾客更加迅速的得到答复。

阻力：必要的培训，建立系统，需要时间，操作员反对，这些人喜欢使用纸上的操作手册，需要有人检查系统是否更新，送货部太忙，没有时间把信息登记在网上。所以需要人力、资金。

3. 预见人们对变革的反映，并制定计划帮助他们适应变革（参见第三十一整相应内容）；

答：无论团队领导对待变革的态度是积极还是消极，在面对变革时都可能要经历几个阶段。拒绝刚宣布变革时，人们叫会在短时间内心存抑制尤其是对于意想不到的，自上而下的变革。

抑制 随着对变革的逐渐了解，人们开始对自己最初的反应产生了疑问，同时拒绝的信心也开始下降，但还是存在抑制情结。

愤怒和责备 抑制情结克服后，人们仍会有恐惧感，并且变得敏感易怒，还常常责备他人，自信心进一步减弱。

接受 经过很长一段时间后，多数人最终开始接受变革，自信心也随之增强。

探究和融合 这一阶段，人们开始探究和实施变革。

4.计划变革的各个方面（参见第三十二章相应内容）；

答：使变革顺利进展的一个有效方法将变革分为以下三阶段，这些阶段分别适用于组织，团队和、个人。

解冻的做事方法 变革转向新方法 再冻结新方法

5.实施变革；

答：领导风格：协商，做决定前考虑一下他人的想法。适用范围，找出人们对变革目标的反应，做决定前收集信息，听取意见，获得解决问题的办法。

6.核查变革进程（参见第三十二章相应内容）。

答：变革实施时需要做的事

总结：

这个大作业要求你使用本单元所讲授的内容，综合计划你的团队将要进行的一项变革。在计划过程中，需要思考如何分析变革中所涉及到的成员的反应，分析变革遇到的各种影响力量。你可以将这些作为基础，为未来的变革做好准备，也可以相应提高自己领导变革的能力。

人力资源管理（专）形成性考核册答案？

力资源形成性考核册参考答案

作业1答案

一、选择题：

1. C 2. A 3. C 4. C 5. B 6.A 7.D 8.D 9.B 10.D

二、案例选择题

1. B 2. A 3. D 4. A 5. C 6.B

三、案例分析题

工作职责分歧

问题1：

答：首先应制订一个合理，完善、准确的职务说明书，对工作岗位进行说明。第二，针对案例的分析，我们可以看到，首先对服务工不应该解雇,更多的是表扬，对操作工来讲，机油为什么会洒，甚至于浪费，你是故意还是无意。虽然案例中没有告诉大家，但是不管如何，浪费原材料，而且自己搞脏了环境，不及时清扫，像这样的操作工是否应该批评教育。所以在这里服务工做了不是份内的活，应该予以表扬，操作工干了不好的事，还自己不收拾，我们要批评教育。

问题2：

答：一是作为一个车间主任来说也应该适当的批评。没有一个合理、完善、准确的职务说明书，对工作岗位进行说明，车间主任难道没有一点责任吗？A、对职务书进行修改，增加这一项。B、对操作工讲，可以增加一种这样的条文，如工作时间保持机床周围的清洁。如果因操作不慎，造成周围环境污染。C、操作工要清扫干净。发生事情之后还要及时上报。E、对后勤工来讲也可以增加相应的条款，完成车间安排的临时、紧急性的任务。F、从案例知，“车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫”、“车间主任威胁说要把他解雇”。

作为一个车间主任来说此为契机，努力学习，提高自身综合素质，树立正确观念，改变工作作风，公平、公正待人。增强领导者自身的影响力。进一步提高领导水平和管理能力，处理工作方面少一些主观臆断，多一份细心。

二是对操作工要批评教育,应向他指出：把机油洒在机床周围的地上并拒绝清扫是错误的。从案例知，“机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面”，何为“处于可操作状态”，机床周围的地上有机油洒难道是可操作状态？

问题3：

答：根据公司的实际情况要进行管理分工、重新定位、对职务说明书进行修改。保证工作的顺利进行。⑵公司在管理上，可以让一些有丰富管理经验的基层管理人员参与到岗位职责的规划工作中来，基层管理人员对第一线的工作情况熟悉，比较清楚工作中存在的一些问题。根据实际情况制定出较为科学合理的工作说明书；进一步提高领导水平；提倡爱岗敬业、发扬团结协作精神，从而在发生类似事件时，能顺利地加以解决。

作业2答案

课堂讨论案例每个小组自行撰写

1、 本人分析观点从课本上摘抄一些

2、 记录同学发言：大家各小组自行安排

3、 班组组长归纳总结：从课本上摘抄一些观点

4、 组长总结并代表全组发言：课本摘抄一些结合自己的表达

5、 导学导师签名和点评：自己小组撰写，优点为主、缺点为辅

作业3答案

一、选择题：

1. B 2. C 3. A 4. A 5. B 6.B 7.B 8.A 9.B 10.A

二、案例选择题

1. C 2. ABD 3. B 4. ABCD 5. B 6.B

三、案例分析题

天龙航空食品公司的员工考评

问题1：

答：罗芸给老马等的考绩用的是印象考评法。案例中，罗芸知道老马的长处和缺点，凭个人对下属的了解，进行考评打分。罗芸首先总体上给老马打6分，然后开始考虑怎么给老马的各项分配分数。这显然是用的印象考评法。这种方法主观色彩很浓，常常会产生将考评人员的主观看法强加到被考评人员身上，将某一点的看法扩散到被考评人员的其他各个方面，产生考评的晕轮效应，这是印象考评法的一个主要缺陷。

问题2：

答：（1）罗芸给老马打的分数明显打低了，对老马绩效的考评不是很合理。

　（2）A．印象考评法容易受主观因素的影响，易掺入个人情感，由一点推及其余。尽管老马的工作能力很强，工作实绩不俗，同自己的下属和客户的关系很好，但罗芸对老马不注意身体健康导致三个月病假以及太爱表现自己印象颇深。B．公正的讲：老马很善于和他重视的人处理好关系，他的部下经过他的指点和培养有好几位已被提升，当上其他地区的经理了。老马这一年的工作，总的来说干得不错。

我想作为地区经理应该考虑这一客观因素。太爱表现自己虽是老马的一个缺点，但向经理汇报工作也是应该的。

问题3：

答：（1）天龙公司的考绩制度有什么需要改进的地方

由印象考评法改进为绩效考评法。绩效评估体系是组织对实现目标过程中进行控制的一种重要机制。员工绩效考核应做到公正、客观地评价。天龙公司考绩制度最好有所改进。

（2） ①天龙公司应根据企业自身的特点和实际情况，制定合适的考评标准和考评方法，尽量做到量化和细化。②做好考评前对员工的思想教育工作，说明考评是对过去工作反应。③绩效考评是员工提拔的重要参考之一，并不是全部。提拔甄选标准可以同考绩标准有所不同，绩效考评不能在主观上掺入提拔的标准，应提倡竞争上岗，条件公开。

作业4答案

一、选择题：

1. A 2. C 3. A 4. A 5. B 6.B 7.B 8.D 9.A 10.A

二、案例选择题

1. D 2. D 3. ABD 4.B 5. B 6.AC

三、案例分析题

一名退休人员返聘后因工死亡待遇的争议

问题1：

答：梁某显然是在工作中因遭受意外车祸而造成的死亡是的其丧失了生命，因而可以从企业得到必要的物质补偿，这种补偿一般以现金的形式体现，这种因从伤残可以参照“比照工伤类”的因工死亡认定。本案例有两个争论的焦点，一是梁某的死亡是否应按照因工死亡的待遇处理；二是梁某的抚养生活补助费应该如何认定。显然申诉人曹某对于第一个按照因工死亡的申诉是合理的，而对于抚养生活补助费的认定却有着不合理的地方。仲裁机构的裁决是合理的。

问题2：

答：我的仲裁是：梁某的死亡应该按照因工死亡的待遇处理，补偿现有待遇与因工死亡待遇之间的差额给申诉人。梁某的抚养生活补助费的认定应由梁某的母亲直接参与申诉，而不能有曹某进行代理诉讼，而梁某的母亲侨居美国，根据我国法律，如果委托人代理诉讼应在所在国公证机关办理证明，并经我国驻该国领事馆认证方才有效，即须补办手续才能受理曹某的代理诉讼。其父亲由于在香港同样也必须按照其母亲的方法进行处理方可接受抚养生活补助费。梁某的次女已经年满18周岁，因而不属于抚养范围，不予补偿任何抚养生活补助费。

问题3：

（1）员工保障管理是人力资源管理的基础性工作。保障制度和体系的建立是市场经济条件下政府弥补市场机制缺陷、维护社会稳定、促进社会发展的需要。目前我国的员工保障管理主要包括社会保障管理、劳动安全卫生管理及作业条件管理等。

（2）我国的员工保障管理制度应该进一步完善医疗保险制度、城市下岗职工的基本生活保障制度、失业保险制度以及城市居民的最低生活保障制度。

在员工保障管理的制度改革上应注重：社会保障水平与我国的社会生产力水平相适应，不宜过高，也不宜过低，要综合考虑企业的承受能力；注意公平与效率的结合，坚持“效率优先、兼顾公平的原则”；在建立员工保障管理制度是注意权利与义务的对应；同时社会保险制度应该覆盖到城镇的所有从业人员，将各类人员都纳入到员工保障管理体系中来；社会保险的行政管理和基金运营应由不同的机构来负责，接受行政和社会的监督；注意员工保障管理的服务社会化，减轻用人单位的事业性负担；注重员工保障管理的法制化建设，用法律来规范员工保障管理体系。

《人力资源管理》形考作业3答案

《人力资源管理》形考作业3答案

人力资源管理 形成性考核册作业3参考答案

一、社会调查报告（70分）

选择一个你比较熟悉的企业，对它的人力资源管理状况进行分析，并写出一个1000字的分析报告。

要求说明以下内容：

1、该企业的名称、住址、主要经营活动；

2、该企业的人力资源管理现状及问题；

3、重点分析它的人员保障制度是怎样设计？

4、该企业的人力资源应如何开发和管理？

注：上述报告可以通过各种途径收集资料，你可以查阅有关文献，咨询一些专家，也可以到网上搜索一些资料来左证你的观点。要求注明资料来源。凡资料详实、来源清楚的至少可以得及格分；凡资料不实，来源不清的为不及格。

范文：（仅供给参考）

江苏晶石集团人力资源管理调查

江苏晶石集团公司（以下简称晶石）是在中国电子元器件行业享有盛誉的大型企业，多年来一直跻身于"中国电子元件百强企业"前十名。公司总部位于国家863/火炬计划无锡新材料产业基地，分别在深圳的蛇口、宝安，在青岛、无锡新区、锡山等地设立分公司十家。

江苏晶石集团是国内最大的电子元器件、氨基酸原料药生产企业，也是全球最大的FBT供应商。主要产品包括：各类彩色显示器用高压包（FBT）、各类U型、E型软磁铁氧体磁性材料、变压器、各类开关电源、电感线圈、微波炉、医用氨基酸原料药等。

公司致力于开发国内国际两个市场，与国际大公司真诚合作，目前已经与东芝、索尼、松下、飞利浦、摩托罗拉以及海尔、海信、长虹等公司建立了长期贸易关系，多次被摩托罗拉、LG、海尔等公司认定为优秀分供方、杰出供应商企业。公司注重基础质量管理，先后通过了ISO9000：2000质量体系认证、ISO14000环境管理体系认证、CQC认证、美国UL认证、德国CE认证、TUV认证、加拿大CSA认证、制药行业的GMP认证等。

以下是几个主要方面的调查：

1.人力资源规划：人力资源规划工作是企业招聘与调配、培训与发展的基础工作，而制定人力资源规划的一个基础工作是对企业现有人员的学历、年龄、专业、工龄等进行数据的收集与分析工作。2003年中，晶石共有员工5千多人（含生产工人）。由于晶石业务的不断扩大，新人的进入比较频繁，同时晶石的下属公司也比较多，各公司的人力资源统计与分析工作都比较薄弱，这就造成了晶石上下没有一个人能清楚的知道晶石究竟有多少具体的员工数量。

2.职位体系建设工作：晶石有职位设置，但却没有明确每一职位的工作职责与任职条件，其中有多个的职位汇报关系也是没有理顺的。职位是一个企业流程与组织的集合体，也是组织与人的一个桥梁，任何人力资源管理的规范工作，有赖于职位体系的建设与规范。基于这样一个原理，职位体系的建设工作也是我们咨询的一个重点和基础性工作。但在晶石进行职位体系的建设工作中，晶石的管理人员没有认识到职位在管理工作中的重要作用，在观念上还未能发生转换。

由于晶石过去是一家乡镇企业，人情观念比较重，同时企业的员工只有一条发展通道，即想要获得收入的增加，就必须做"官"。在过去，公司决策层为了照顾到一些工作了很久的人的涨薪需求，设置了较多的副职，如常务副总、不同职类的副总、总经理助理、各部门部长、副部长、部长助理、副部长助理等等，往往是一个只有50几个人的下属公司，管理人员就占了几乎一半的数量。

3.薪酬体系建设工作：薪酬的改革工作永远都是企业最为敏感也是员工最为关注度的事件，这和企业的组织结构调整一样，是企业变革管理的重点。并对该下属公司的三分之二的职位进行了评估，形成了职位等级表，并在此基础上，结合该下属公司的财务状况，考虑到外部的薪酬市场情况，出台了薪点表，并形成了公司的奖金发放管理办法。

二、案例分析：阿莫可公司的职业管理系统（30分）

阿莫可公司（Amoco）是设在芝加哥的一家石油公司。公司经理知道保持职业通道完全畅通的重要性，因此，他们关心才能通道就如同关心石油通道一样。当公司在战略、结构和技术上发生了变化时，阿莫可公司的员工可以迅速地调整以适应新技能的需要。为了确保成功，还需要仔细地对个人才能和企业需要之间的矛盾进行有效地平衡。

H.劳伦斯主席的“Larry”漂洗工计划使公司获得重生，其中一部分内容是，它将一个工作小组集中在一起，共同设计职业管理系统。这个工作小组包括高层经理人员（得到了人力资源部门的大力支持）；另外，工作小组的每一个成员要对他或她将与之合作的员工进行一次人员“咨询会”。通过职业管理系统的设计，500多个来自阿莫可公司各个阶层的员工形成了一种合伙关系。

阿莫可的职业管理系统（Amoco'sCareerManagementSystem,ACM）化了两年半的时间才形成。它有四个关键的组成部分：（1）教育；（2）评估；（3）发展；（4）结果。教育是由每一个企业的高层管理组通过召开动员大会而发起的，并要求所有员工出席。接着，就是一个称之为“开发ACM”的半天自愿教育计划。ACM的第二个组成部分是评估，它是通过培训会议完成的。在这个会议上，要分析员工与公司目标有关的技能。员工可以在两个评估小组之间进行选择：一个主要集中在当前的技能上，另一个称为最大化职业选择，主要集中在未来的职业计划和工作丰富上。在这两个工作小组中，管理者和员工一起工作，共同识别与他们职业目标相关的优势和劣势。

发展是ACM的第三个组成部分。在员工和他们的管理者之间要进行职业讨论。员工要将完成的个人发展计划带到会议上来，同时管理者也要带来一个表述清晰的团对发展计划。用这种方法可以使员工和管理者共同为职业发展作出贡献。

最后，ACM要将能够测量的企业结果有机地联系在一起。由于ACM的目标是将员工的能力和组织的目标结合在一起，所以要根据对小组和组织所作出贡献的大小对其结果进行测量。

阿莫可公司不断从AMC系统中获得有用的知识。经理们认为，以下几点对AMC的实施是非常关键的：

（1）为了获得来自高层管理者的支持，职业发展必须依靠于企业的战略。

（2）必须允许个人改造计划，而不是试图强制实行一个“适合于人人”的方法。

（3）至少应该将沟通看得与设计和完善一样重要。

（4）职业管理必须同其他人力资源的实际操作联系在一起，如招聘和培训，以形成强化组织和个人目标的协同作用。

（5）这个系统的最终目标——让人们思考如何使自己能够一直保持长期突出的状态，而不仅仅只是短期得到提升。

围绕着职业管理的公司文化已通过ACM得到了增强。阿莫可公司的员工正在担负起他们的职业责任来，并且公司有了这样一个通道，使得人们可以将正确的能力在正确的时间上用在正确的岗位上。

问题：

（1）你如何评价阿莫可公司的职业管理系统？

（2）如果需要作进一步的改进，你可以提供什么样的建议？为什么？

提示：阿莫可公司的职业管理系统是一个比较合理的职业管理系统，它通过四个关键的组成部分，教育、评估、发展、结果，然后把他们有机的结合。

如果要改进，我提供的建议是职业管理就是一个人对自己所要从事的职业，要去做的工作，组织在职业发展上要达到的高度等做出规划和设计，并为自己实现职业目标而积累知识，开发技能的过程，它通过选择职业、选择组织、选择工作岗位，在工作技能达到提高，职位得到晋升、才能发挥来实现。一个人的职业生涯设计的再好，如果不进入特定的组织就无从谈起。首先组织的职业管理应该从招聘新员工时就应该开始，提供较为现实的企业与未来工作的展望，将组织的基本理念和文化观念传达给应聘者，使他们尽可能真实的了解组织，另一方面要尽可能全面了解候选人，为新员工发展奠定好的开端．在进入组织初期的主要任务：1．了解职工兴趣、职业技能，然后把他们放到适合的职业轨道上2.岗前培训，引导新员工。3.挑选和培训新员工的主管.4.分配给新员工一项工作,对工作表现和潜能进行考察,并及时给与初期绩效反馈.帮助其学会如何工作.5.协助员工作出自己的职业规划.职业生涯中期,这个年龄段的员工大都有了明确的职业目标,组织要保证员工合理的职位轮换和晋升.为员工设置合理畅通的职业发展通道.到职业后期阶段,员工退休问题必须提到议事日程,组织有责任帮助员工认识接受这一个客观事实,并帮助每一个即将退休的员工制度退休计划,同时组织可以采取兼职、顾问或其他方式聘用他们，延长他们的职业生涯。

《人力资源管理》形考作业4答案

《人力资源管理》形考作业4答案

一、判断正误（正确的在题前的括号中划√，错误的划×，每小题1分，共10分）

1、人力资本关注的是收益问题，人力资源关注的事价值问题√

2、霍桑关于社会人的观点认为驱使人们工作的最大动力不是社会和心理需要，而是经济需要×

3、工作分析作为一种活动，其主体是工作岗位，客体是工作分析者×

4、在分析检查任务时，可以这样描述：检查信件，报告，包裹×

5、经验排序法的优点是判断范围小，准确度较高×

6、定额是合理编治定员的前提√

7、专业性职位的候选人由人力资源进行甄选就可以了，完全没有必要请部门经理和专家组成的甄选委员会来进行甄选×

8、甄选工作在整个招聘过程中已经越来越居于核心地位，应该借助于多种甄选手段来公平、客观地做出正确的决策√

9、在现代企业中，员工的知识水平和技能已经不再是影响工作绩效的唯一重要因素，员工的态度，观念对企业生产力及企业效益的影响日益加强√

10、一般绩效考评属单项考评，而企业诊断与培训中的员工考评大多数是综合考评×

二、单项选择题（每小题1分，共10分）

1、B2、A3、B4、B5、C6、C7、C8、A9、A10、C

三、多项选择题（每小题2分，共20分）

1、ABC2、AB3、BDEF4、ABCD5、ABCD6、ABCDEF7、ABCDE8、BCDE9、CDE10、ABC

四、简答题（每小题7分，共35分）

1、为什么说人的管理是第一的？

从对象上看,企业管理可以分为人、物及信息。于是企业管理就具有了社会属性和自然属性两种特质。应该看到，企业不是物的堆积，而是人工的集合，是由以赢利为目的而构筑的经济性组织。企业的赢利性目的是通过对人的管理。进而支配物质资源的配置来达到的。基于这种考虑，企业管理就必然是也应该是人本管理，以及对人本管理的演绎和具体化。调动企业人在创造财富和赢利的主动性、积极性和创造性，就是提高人力资源作为一种生产要素的使用效率的层面上来描述人本管理本质和最终意义。

2、人力资源成本核算的程序

一般来说，人力资源成本的核算应按以下程序进行：

①掌握现有人力资源原始资料;

②对现有人力资源分类汇总;

③制定人力资源标准成本;

④编制人力资源成本报表。

3、工作分析一般要进行哪些方面的分析？

工作分析一般要进行四个方面的分析：（1）工作名称分析；（2）工作规范分析；（3）工作环境分析；（4）工作条件分析。

4、人力资源管理招聘的程序

一般包括六个方面：

（1）明确空缺职位的要求；

（2）招募，即分析各种可能的招募途径与方法，并比较其优势，权衡价格与费用、时间支出等；

（3）甄选；

（4）录用；

（5）试用考察；

（6）签约。

5、员工考评指标设计有哪些原则？

员工考评指标的设计，是一项非常关键而重要的工作，它的质量好坏将影响到整个的员工考评质量，因此我们应掌握一些指标设计的基本原则。

(1)与考评对象同质原则；

(2)可考性原则；

(3)普通性原则；

(4)独立性原则；

(5)完备性原则；

(6)结构性原则。

六、论述题（13分）

试论薪酬制度设计的方法

答案要点：⑴工作评价的方法：工作评价是薪酬制度设计的关键步骤。工作评价的结果，将产生表明各项工作的劳动价值或重要性的顺序、等级、分数或象征性的货币值。常见的工作评价方法有五种：即经验排序法、因素综合分类法、因素比较法、因素评分法和市场定位法。

（2）工资结构线的确定方法：经过工作评价后，我们为组织内部各项工作确定了一个表示其劳动价值或重要性大小的工作评价值。这个工作评价值可以是顺序、等级，也可以是分数或象征性的货币值。接下来的工作是，要为这些工作评价值确定一个对应的工资值。也就是说，要把这些工作评价值转换为实际的工资值。在理论上表现为，决定工资结构线的形状，包括斜率、截距等。

（3）工资分级方法：工资分级的典型方法是，把那些通过工作评价而获得相近的劳动价值或重要性的工作，归并到同一等级，形成一个工资等级系列。尽管这些工作的劳动价值或重要性并不绝对相等，但因差别不大，因此对它们加以归并组合，可以大大简化操作便于管理。等级划分的区间宽窄及等级数多少地确定，取决于工资结构线的斜率、工作总数的多少、以及企业的薪酬政策和晋升政策等因素。总的原则是，等级的数目不能少到相对价值相差甚大的工作都处于同一等级而不区别，也不能多到价值稍有不同便处于不同等级而需要做区别的程度。这是因为级数太少，难以晋升，不利士气，而级数太多则晋升过多，刺激不强，不利于管理。现实中，企业的工资等级系列一般在10~15级之间。

七、案例分析：一名退休人员返聘后因工死亡待遇的争议。

问题：申诉人的申诉和仲裁机构的裁决是否合理？请用劳动保障的有关理论分析。

答案：答案提示：此案争议的焦点在于：I、梁某的死亡是否应按因工死亡的待遇处理；2、梁某的抚养生活补助费应如何认定。关于焦点一，根据梁某与设计院之间的事先约定，应享受因工死亡待遇。关于焦点二，设计院提出：、第一，梁某的父亲是香港人，母亲侨居美国，次女在梁某死亡时已年满18周岁，不属抚养范围；第二，梁某的兄弟姐妹很多（有10多个），梁某的丈夫在设计院任副总工程师，有固定收入，因此对梁某其直系亲属的抚养责任应予认定。经仲裁委员会调查：梁父于1995年10月去世，曹某提出供养请求时，其法定代理已终止；梁母侨居美国没有直接参与申诉。根据我国法律规定，如果委托人代理诉讼应在所在国公证机关办理证明，并经我国驻该国领事馆认证方才有效，即须补办手续才能受理曹某的代理诉讼。梁某的次女已超出国家规定的抚养年龄，不属于抚养范围。

1. 在性质上，人力资本反映的是：流量与存量问题

2. “人力资源管理，即负责组织人员的招聘、甄选、训练及报酬等功能的活动，以达成个人与组织的目标”。这一概念属于：过程揭示论

3. 预测由未来工作岗位的性质与要求决定的人员素质和技能的类型，这是制定人力资源规划时哪一个步骤：预测未来的人力资源需求

4. 主张集体奖，而不主张个人奖。这是哪种人性假设的思想：“社会人”假设

5. 依据个体的经验判断，把所有待评价的职务依序排列，由此确定每种工作的价值的方法是：排序法

6. 员工考评指标设计分为几个阶段：6

7. 可变型岗位工资制的岗内工资标准等级的划分依据是：工龄或技术熟练程度

8. 根据劳动的复杂程度、繁重与精确程度和责任大小来划分等级，根据等级规定工资标准。这是一种什么工资制度：技术等级工资制

9. 根据各种职业生涯设计读物所展示的方法，进行自我测定，自我评价，从而把握职业方向。这是一种什么样的个人职业生涯设计方法:自行设计法

10. 各种字词的联想测验技术属于哪种心理测评的方法：投射测验

11. 人力资源管理的功能有：政治功能，经济功能，社会稳定功能

12. 人力资源需求预测的方法有：德尔菲法，回归分析法

13. 工作的具体形式是：职业，职务，职位（岗位），任务与要素

14. 工作分析中的设计主要包括：明确分析客体，选择分析方法与人员，做好时间安排与制定分析标准，选择信息来源

15. 方法分析需要分析哪几个问题：现在如何做，为何这样做，可否用其他方法做，应当用什么方法来做

16. 影响企事业招聘决策的外部因素有哪些：政府管理，法律的监控，劳动力，人口，劳动人市场条件，产品和服务市场条件

17. 背景资料可以从哪些方面获得：来自校方的推荐材料，有关原来工作情况的介绍材料，关于申请人业务能力的证明，关于申请人所受法律强制方面的纪录，来自推荐人的推荐材料

18. 在岗前培训中人力资源部门要为新员工提供哪些方面的信息：企业概况，公司文化，基本政策与制度，工资福利

19. “知识”这个考评目标过于笼统，因此可以把它分为哪几项考评内容：基本知识，专业知识，相关知识

20. 当前世界上公认的养老保险制度的类型可分为哪几类：投保资助型（也叫传统型）养老保险，强制储蓄型养老保险（也称公积金模式），国家统筹型养老保险

以人才盘点作为起点，绘制一张组织管理电系统逻辑图，帮助公司各级管理者建立系统观？

第一种：女人貌美又身材好，吸引男人也是理所当然的，毕竟任何男人对美女，都很仰慕。但是除了美貌，她最重要的是性格要好，可以做到不斤斤计较，尤其是这样的女人，最吸引男人，毕竟和她在一起，没有压力，很舒服，这就是男人最想要的状态，再者就是与女人兴趣相投，也是必要的因素，和这样的女人在一起，是每个男人梦寐以求的。

第二种：女人第一眼望去比较大众化，却属于那种耐看类型，越看越有魅力，举手投足间都是有独特的韵味。性格也是很温顺的，不是那种倔强的女人，懂得尊重男人的想法，会去猜测男人的心思，能很好的沟通，和这样的女人相处，是每个男人可遇不可求的。

第三种：女人懂得精心打扮，精于化妆，巧于穿着搭配，因此，在外展现出女人的妩媚和娇美，能够吸引男人的关注，同时，她懂得在男人面前撒娇，让男人乖乖就范。这类女人，褪去化妆，也许容貌很普通，因此爱上男人，会加倍呵护情感，才会用撒娇的方式，让男人对她爱不释手。

恋爱如做人，追求爱的态度，也体现人品。爱一个人，他不爱你，那就把这份爱默默藏在心底吧 。一厢情愿地头破血流、肝脑涂地，硬要对方知道你的爱、你的苦、你的伟大，说什么我的爱不用你管，这不是爱，是撒野，是骚扰 。有时候，人生是要流着泪、咬着牙，学着做一个沉默而高尚的人 。

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企业集团财务管理形成性考核册参考答案

作业一

一、单项选择题

BCBAB ACBDB

二、多项选择题

ABC BE BD BCE BCD CE ABCE ABCDE ABCE BCD

三、判断题

对 错 错 错 错 对 对 错 对 错

四、理论要点题

1.请对金融控股型企业集团进行优劣分析

答：从母公司角度，金融控股型企业集团的优势主要体现在：

（1） 资本控制资源能力的放大

（2） 收益相对较高

（3） 风险分散

金融控股型企业集团的劣势也非常明显，主要表现在：

（1） 税负较重

（2） 高杠杆性

（3） “金字塔”风险

2．企业集团组建所需有的优势有哪些？

答：（1）资本及融资优势

（2）产品设计，生产，服务或营销网络等方面的资源优势。

（3）管理能力与管理优势

3．企业集团组织结构有哪些类型？各有什么优缺点？

答：一、U型结构

优点：（1）总部管理所有业务（2）简化控制机构（3）明确的责任分工（4）职能部门垂直管理

缺点：（1）总部管理层负担重（2）容易忽视战略问题（3）难以处理多元化业务（4）职能部门的协作比较困难

二、M型结构

优点：（1）产品或业务领域明确（2）便于衡量各分部绩效（3）利于集团总部关注战略（4）总部强化集中服务

缺点：（1）各分部间存在利益冲突（2）管理成本，协调成本高（3）分部规模可能太大而不利于控制

三、H型结构

优点：（1）总部管理费用较低（2）可弥补亏损子公司损失（3）总部风险分散（4）总部可自由运营子公司

（5）便于实施的分权管理

缺点：（1）不能有效地利用总部资源和技能帮助各成员企业（2）业务缺乏协同性（3）难以集中控制

4．分析企业集团财务管理体制的类型及优缺点

答：一、集权式财务管理体制

优点：（1）集团总部统一决策（2）最大限度的发挥企业集团财务资源优势（3）有利于发挥总公司管理

缺点：（1）决策风险（2）不利于发挥下属成员单位财务管理的积极性（3）降低应变能力

二、分权式财务管理

优点：（1）有利于调动下属成员单位的管理积极性（2）具有较强的市场应对能力和管理弹性

（3）总部财务集中精力于战略规划与重大财务决策

缺点：（1）不能有效的集中资源进行集团内部整合（2）职能失调（3）管理弱化

三、混合式财务管理体制

优点：调和“集权”与“分权”两极分化

缺点：很难把握“权力划分”的度。

五、从以下两个方面写两篇不低于800字的分析短文

1．产业型多元化企业集团

2. 集团总部管理定位

答：

产业型多元化企业集团（参考）

第一、专业化经营突显了内部资本市场中的信息优势、资源配置优势。内部资本市场相对于外部资本市场具有信息优势，因此可以带来资本配置效率的提高。从以上论述可以看出，云天化立足于化工产业，所涉及的行业和领域均以化工有关，十分注重专业化经营，由于云天化是全国化工行业的龙头企业，经过几十年的发展，在化工行业有相当丰富的经验，也具有十分明显的信息优势，在对某个投资项目做出决策时，拥有更为丰富的信息资源。以云天化国际化工有限公司为例，云天化国际化工股份有限公司（简称云天化国际）是云天化集团有限责任公司的控股子公司，对所属的云南富瑞化工有限公司、云南三环化工股份有限公司、云南红磷化工有限责任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化学工业有限公司等五家大型磷复肥企业进行内部整合重组而设立的股份有限公司，在云天化集团内部资本市场中，通过资源的重新配置与整合，一方面发挥了内部资本市场的信息优势；一方面也充分体现了内部资本市场在资源配置中的优势，使优势资源集中，整合重组后的云天化国际总资产已达77亿元，净资产24亿元，拥有高浓度磷复肥420万吨的年生产能力，可实现销售收入近l00亿元。已形成的高浓度磷复肥产能居中国之首，亚洲第一，世界第三，形成了国内一流、国际知名的、具备规模生产各类高浓度磷复肥和专用复合肥的大型磷化工企业。

第二、内部资本市场上公允的关联交易。对云天化集团公司与其下属上市子公司之间的关联交易分析可以看出，云天化集团公司与其下属上市子公司之间的关联交易无论是产品销售还是提供劳务、出租资产都是公允的，都是按照市场规则进行交易，并且予以充分披露。这和我国曾经的民企代表德隆集团的内部资本市场形成强烈对比，在德隆的内部资本市场上存在着大量的非公允关联交易行为，德隆占用旗下四家上市公司资金高达50179万元，内部资本市场的功能被扭曲，成为利益输送的渠道，因此造成内部资本市场无法发挥其应有的作用，导致内部资本市场的低效率，最终导致德隆的倒闭，而云天化却获得了成功。

集团总部管理定位

集团作为一个经济求利的经营单位，要找准其“卖点”。对此有这样几个基本观点：（1）集团总部应该是也必须是整个集团资本经营的基本单位，甚至是唯一单位，资本经营权力是集团总部作为出资人的基本权力。所以我们十分欣赏神马集团把母公司定位于集团的资本运营中心，设立资本运营管理委员会和资本运营管理部，统筹负责集团的资本运营活动的具体操作及管理工作。在集权管理思想下，集团下属子公司只能定位于商品经营的利润中心。②集团总部是否涉及商品经营，在理论上有两种模式：没有商品经营的单纯控股型集团和拥有商品经营业务的混合型集团。无疑两种模式各有利弊。神马集团选择了第二种模式，拥有较大的研究与开发权力，和母公司设立代销公司（分公司），统一负责集团主导产品国内商场销售业务，集团其它产品的国内市场销售业务由其各子公司自行负责。母公司建立了集团内部优先交易机制，并没有经营办公室，由经营办公室统一负责协调集团成员企业之间的内部交易。

这种营销体制势必造成集团关联交易复杂化，给集团对子公司的业绩评价造成麻烦。但是应该肯定的是这种体制夯实了总部对子公司的控制力度，提高了集团整体市场营销的效率，降低广告和营销费用是有效果的。所以我们认为这种营销体制是集团规模效益的体制保障，而且使集团总部控制力落到实处。当然，总部的能力也是有限的，必须注意商品经营的“度”和着眼点，始终牢记总部的性质和定位，切忌本末倒置。

集团之所以称为集团是因为有子公司的存在。在法律上母公司与子公司都是独立法人，都有法人财产权的独立运作权力。从集团总部拥有下属子公司的股权比率来看，分为全资子公司、非全资控股子公司和参股子公司三大类型。从法律上来说，集团对不同产权关系与结构的子公司拥有不同程度的控制权，由此也决定了这种控制权的实现方式。具体来说，集团总部对参股子公司采用集权体制，对其战略、经营、财务运作直接“指手划脚”是不符合《公司法》的。对于非全资控股子公司的管理照例也应该通过子公司的董事会来进行。也就是说，无论控股和非控股股东只能通过其委派的董事来实现其决策和控制意图。如果总部通过类似如结算中心等机构对非全资控股子公司的现金流量采取收支两条线的管理办法，势必会导致小股东的不满。

作业2：

一、单项选择题

BAACD CDACD

二、多项选择题

ACE ADE BCE AD ABD ABC ACD ABCDE ABCDE ABCDE

三、判断题

对 错 对 错 错 对 错 对 对 错

四、理论要点题

1．简述企业集团战略管理的过程

答：企业集团战略管理作为一个动态过程主要包括：战略分析；战略选择与评价；战略实施与控制三个阶段。

2.简述企业集团财务战略的含义

答：在企业集团战略管理中，财务战略既体现为整个企业集团的财务管理风格或者说是财务文化，如财务稳健注意或财务激进主义，财务管理“数据”化和财务管理“非数据”化等也体现为集团总部，集团下属各经营单位等为实现集团战略目标而部署的各种具体财务安排和

3.详细说明企业集团投资方式的选择

答：投资方式是指企业集团及其成员企业实现资源配置，投资并形成经营能力的具体方式，企业集团投资方式大体分为“新设”和“并购”两种模式。“新设”是设集团总部或下属公司通过在原有组织的基础上直接追加投资以增加新生产线或者投资于新设机构，以实现企业集团的经济增长。“并购”是指集团或下属子公司等作为并购方被并企业的股权或资产等进行兼并和收购。

4.对比说明并购支付方式的种类

答：一、现金支付方式

用现金支付并购价款，是一种最简洁最迅速的方式且最受那些现金拮据的目标公司欢迎。

二、股票对价方式

股票对价方式即企业集团通过增发新股换取目标公司的股权，这种方式可以避免企业集团现金的大量流出，从而在并购后能够保持良好的现金支付能力，减少财务风险。

三、杠杆收购方式

杠杆收购是指企业集团通过借款的方式购买目标公司的股权，取得控制权后，再以目标公司未来创造的现金流量偿付借款。

四、卖方融资方式

卖方融资是指作为并购公司的企业集团暂不向目标公司所有者的负债，承诺在未来的时期内分期，分批支付并购价款的方式。

五、计算及案例分析题

1.案例分析题

华润（集团）有限公司…………….

答：（1）在经营战略规划上明确有限度的多元化发展思路将业务进行重组，分为五个部分即：消费者的生产，分销以及相关服务；以住宅开发带动的地产分销服务；以住宅开发劳动的地产等。在企业整合时推出25个利润中心推出一套6S管理模式

（2）利润中心

是指用有产品或劳务的生产经营决策权，是既对成本负责又对收入和利润负责的责任中心，他有独立或相对独立的收入和生产经营决策权。

为了适应环境的变化和公司发展的需要，由利润中心过度到战略经营单位来弥补6s的不足。

（3）6S本质上是一套财务管理体系，使财务管理高度透明，防止了绝大多数财务漏洞，通过6S预算考核和财务管理报告，集团决策层能够及时准确地获取管理信息，加深了对每一个一级利润中心实际经营状况和管理水平的了解。

2.计算题

假定某企业集团持有其子公司60%的股份，该子公司的资产总额为1000万元，其资产收益率（也称投资报酬率，定义为息税前利润与总资产的比率）为20%，负债的利率为8%，所得税率为40％。假定该子公司的负债与权益的比例有两种情况：一是保守型30：70，二是激进型70：30。

对于这两种不同的资本结构与负债规模，请分步计算母公司对子公司投资的资本报酬率，并分析二者的权益情况。

解：

列表计算如下：

保守型 激进型

息税前利润（万元 ） 200 200

利息（万元） 24 56

税前利润（万元） 176 144

所得税（万元） 70.4 57.6

税后净利（万元） 105.6 86.4

税后净利中母公司权益（万元） 63.36 51.84

母公司对子公司投资的资本报酬率(％) 15.09％ 28.8％

母公司对子公司投资的资本报酬率=税后净利中母公司权益/母公司投入的资本额

母公司投入的资本额=子公司资产总额×资本所占比重×母公司投资比例

由上表的计算结果可以看出：

由于不同的资本结构与负债规模，子公司对母公司的贡献程度也不同，激进型的资本结构对母公司的贡献更高。所以，对于市场相对稳固的子公司，可以有效地利用财务杠杆，这样，较高的债务率意味着对母公司较高的权益回报。

3.计算题

2009年底………

解： 整合后的K公司

=（-4000）/（1+5%）1+2000/（1+5%）2+6000/（1+5%）3+8000/（1+5%）4+9000/（1+5%）5=16760万元

明确预测期后现金流量现职=6000/5%*（1+5%）-5=93600万元

预计股权价值=16760+93600+6500-3000=113860万元

不整合的K公司

=2000/（1+8%）1+2500/（1+8%）2+4000/（1+8%）3+5000/（1+8%）4+5200/（1+8%）5=15942万元

明确预测期后现金流量现职=4600/8%*（1+8%）-5=39100万元

预计股权价值=15942+39100=55042万元

L公司的股权价值=113860-55042=58818万元

作业3

一、单项选择题

CBBCC ACBAC

二、多项选择题

BCD CDE ACE ABCE BCD BCDE AE ABCDE ADE ABD

三、判断题

错 对 错 错 对 错 对 对 错 错

四、理论要点题

1．企业集团融资决策权的配置原则是什么？

答：（1）统一规划

（2）重点决策

（3）授权管理

2.企业集团资金集中管理有哪些具体模式

答：（1）总部财务统收统支模式

（2）总部财务备用金拨付模式

（3）总部结算中心或内部银行模式

（4）财务公司模式

3.怎样处理预算决策权限与集团治理规则的模式

答：（1）全资子公司

（2）控股子公司

（3）参股公司

4.怎样进行企业集团预算调整

答：预算调整应严格遵循调整规则及相关规范

预算调整程序：（1）调整申请（2）调整审议（3）调整批复及下达

五、计算及案例分析题

1.案例分析题

2003年，TCL集团………

答：1.（1）集团公司股东利益最大化（2）上市彻底

2.特点：一、股权结构已趋稳定，大股东无意减持

二、市场机制严重低估，股东套现弱冲动

三、品牌价值魅力无限，核心竞争显优势

四、行业介入门槛较高，长跑能力展身手

3.宝钢股份整体上市给市场的影响就有所不同，整体上市后，上市公司的主营业务利润由原来的29%降至21%单就上市公司主业的盈利能力来说，整体上市并没有起到更多的积极作用。

2.计算题

甲公司2009年12月31日………

解：外部融资需要量=（100/12*1.5）-（50/12*1.5）-13.5*12%*（1-50%）

=12.5-7.06

=5.44亿元

3.计算题

某企业集团是一家控股投资公司，自身的总资产为2000万元，资产负债率为30％。该公司现有甲、乙、丙三家控股子公司，母公司对三家子公司的投资总额为1000万元，对各子公司的投资及所占股份见下表：

子公司 母公司投资额（万元） 母公司所占股份（％）

甲公司 400 100％

乙公司 350 80％

丙公司 250 65％

假定母公司要求达到的权益资本报酬率为12％，且母公司的收益的80％来源于子公司的投资收益，各子公司资产报酬率及税负相同。要求：

（1）计算母公司税后目标利润；

（2）计算子公司对母公司的收益贡献份额；

（3）假设少数权益股东与大股东具有相同的收益期望，试确定三个子公司自身的税后目标利润。

解：（1）母公司税后目标利润=2000×(1-30%)×12%=168万元

（2）子公司的贡献份额：

甲公司的贡献份额=168×80%×(400/1000)=53.76万元

乙公司的贡献份额=168×80%×(350/1000)=47.04万元

丙公司的贡献份额=168×80%×(250/1000)=33.60万元

（3）三个子公司的税后目标利润：

甲公司税后目标利润=53.76÷100%=53.76万元

乙公司税后目标利润=47.04÷80%=58.80万元

丙公司税后目标利润=33.6÷65%=51.69万元

作业4

一、单项选择题

BCBAC CCDAD

二、多项选择题

AB BCD BC ABCDE BD ABC BCDE AB ABCDE ABCDE

三、判断题

错 对 对 错 错 错 对 错 错 对

四、理论要点题

1．怎样看待企业集团整体财务管理与分部财务管理分析

答：企业集团整体分析着眼于集团总体的财务健康状况，其基本特征为：

（1）以集团战略为导向（2）以合并报表为基础（3）以提升集团整体价值创造为目标

企业集团分部是一个相对独立的经营实体，他可以体现为子公司分公司或某一事业部，其特征为：

（1） 分部分析角度取决于分部战略定位

（2） 分部分析以单一报表（或分部报表）为依据

（3） 分部分析侧重“财务——业务”一体化分析

2.什么是业绩评价？在“业绩”维度中需要明确哪些内容

答：业绩评价是评价主体依据评价目标，用评价指标方式就评价客体的实际业绩对比评价标准所进行的业绩评定和考核意在通过评价达到改善管理，增强激励的目的。

需要明确“业绩”维度；评价目标；评价指标与评价标准

五、查找任一企业集体的相关财务资料，完成以下命题，字数不少于800字

1.进行企业集团财务状况或盈利能力的分析

2.选取相关指标对企业集团业绩进行评价

参考答案：

进行企业集团财务状况或盈利能力的分析

2009年11月5日，禾晨信用评级将北京王府井百货（集团）股份有限公司的长期信用评级确认为AA＋，评级展望为稳定。禾晨信用分析师罗比表示：“此次评级及展望反映了我们对北京王府井百货（集团）股份有限公司在百货零售行业中规模、盈利能力处于中上游水平,财务状况稳定，以及2009年新开业门面将为公司业绩带来新的利润增长点等积极因素表示良好支持。但与此同时，我们也将继续关注公司的促销策略和力度，以及国家一系列消费市场刺激力度等削弱因素。”

公司创立于1955年，系国有控股企业，注册资本为39297.3万元，是一家专注于百货业态的全国性连锁零售企业。公司目前在全国15个城市开业运营20家大型百货商场，初步完成了主业连锁的战略布局，在竞争中取得了相对的优势地位。

截止2008年末，公司销售收入1017404.31亿元，同比上升13.85%。从行业构成，公司的销售收入主要来源于百货零售业，占主营业务收入比例97.36%，销售毛利率为17.80%；从销售收入的地域分析，华北地区占44.82%，中南地区占24.33%，西南地区占22.53%，西北地区占6.00%。我们预计公司随着异地扩张步伐的加快以及新开营业网点的运营，将不断为公司带来新的盈利增长点。

禾晨信用评级认为，根据中国经济和零售业发展的趋势，公司将加快产业和资本资源的整合，进一步在延展品牌、拓展地域、丰富业态模式、培育人才、创新企业机制等方面下功夫，以实现新的跨跃式的发展。但与此同时，我们也将继续关注公司的促销策略和力度，以及国家一系列消费市场刺激力度等削弱因素。

选取相关指标对企业集团业绩进行评价

企业集团管理业绩评价的原则1.目标一致性原则.为了发挥企业集团的协作优势,实现集团利益的最大化,集团公司在进行评价指标的设置时必须首先考虑目标一致性原则.该原则要求,对子公司的目标设定与考核必须有助于防止子公司在违背企业集团利益的基础上追求自身利益的最大化.2.战略符合性原则.企业管理应是一种战略性管理,即应考虑企业的可持续性发展.战略性原则要求业绩评价指标的设置要考虑以下两个方面:①注重财务指标与非财务指标间的均衡.财务指标存在以下缺陷:第一,财务指标主要是结果性指标,只能反映行为的结果,不能反映行为的过程.第二,财务指标不能全面反映管理者的经营管理业绩.财务会计报表是以会计特有的语言来反映企业财务状况,经营成果和现金流量,这就使得许多不能用"会计特有的语言"来表述的非财务业绩,由于不能进入财务报表而难以通过财务指标反映出来.第三,财务指标极易受到人为操纵,上述缺陷导致单纯的财务指标所构建的业绩评价体系容易导致管理者的短期行为,例如管理者常常通过缩减研究开发支出来增加本期利润,显然这不利于企业的长远发展.因此,为了企业的可持续发展,企业应该设置战略性的业绩衡量体系.②注重赢利性指标与流动性指标间的均衡.在用财务标准衡量企业管理业绩时,不能只看到其赢利性,还必须充分了解资产的质量及其流动性.企业的账面赢利性很强,但资产质量不高,流动性很差,也可能给企业带来极大的风险.如不惜应收账款的质与量而大量销售取得赢利,就可能由于大量坏账的产生给企业带来巨大的损失.3可控性原则.可控性原则就是要求对子公司管理者的业绩评价应限于其权利可控的范围.影响业绩的因素有很多是管理者不能控制的,如外部市场环境的变化,总部分摊的管理费用等.只有在业绩评价时剔除这些不可控因素的影响,才能使评价更为公平,合理,达到激励,约束管理者的目的.二,平衡记分卡的基本内容平衡记分卡是2世纪9年代由和研究提出的一种新型的企业内部业绩评价方法.它克服了传统单纯以财务指标进行业绩评价的不足,既包括财务方面的衡量,又包括非财务方面的衡量;既强调结果,又注重过程.一般来说,业绩评价的财务指标涉及三个方面,即赢利能力,营运能力和偿债能力.①对于赢利能力指标主要有三种不同的评价基础,它们分别是利润基础,现金基础和市价基础.而以利润为基础的评价指标又可具体分为会计利润基础(如销售增长率,可控边际贡献,税后利润,等)和经济利润基础(如经济增加值和修正的经济增加值)两个方面.以现金为基础的评价指标主要有经营现金净流量,自由现金净流量等一系列指标.以市价为基础的赢利性指标主要有股票市价等.②对于营运指标,2004?6经济论坛∞正囫售翟绩蓿耘3选徭它反映企业运用现有的资产创造价值的能力,涉及资产周转率,存货周转率和应收账款周转率等指标.③对于偿债能力指标,它立足于企业经营的安全性,主要涉及流动比率,速动比率和资产负债率等一系列指标.平衡记分卡的非财务指标涉及顾客,内部业务流程和学习与成长三个方面。