集团运营模式（集团化运营模式）

本文目录一览：

• 1、集团公司管理模式是什么？
• 2、企业运营模式有哪些？
• 3、什么是运营模式
• 4、集团管理模式有哪些
• 5、什么是集团化模式经营?
• 6、企业资本运营模式有哪些

集团公司管理模式是什么？

集团公司管理模式一般来说，有财务管控型、战略管控型、操作管控型三种模式。

这三种所谓管控模式，只是一个大的分类概念。它原则性界定母公司与子公司之间管控界面，谁管什么，管到什么程度而已。但这三种模式并不是一个管理具有操作意义体系，这种管理界面设计是否合理，是根据当前的问题来设计还是根据未来的战略来设计。

模式简介：

1、财务管理型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定，集团主要关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持股份或适时退出。

2、战略管理型是指集团的核心功能为资产管理和战略协调功能。集团与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立，但是集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动。

集团根据外部环境和现有资源，制定集团整体发展战略，通过控制子公司的核心经营层，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。一般地，这种情况比较适用于相关产业企业集团的发展。

3、运营管理型是指通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理，特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。

企业运营模式有哪些？

一、企业运营模式根据企业在产业链的位置分类：

1、生产代工型(纺锤型)经营模式

这类经营模式企业的特点是企业作为产业链中下游企业的供应商，一般根据客户的订单，加工产品。在市场上，贴上其它企业的标牌进行销售，企业仅仅负责某一产业中某种或者几种产品或零件的生产，对于产品的销售和产品的设计不做过多涉及，

2、设计+销售型(哑铃型)经营模式

这种类型的经营模式与生产代工型经营模式正好相反，企业不涉及生产领域的任何业务，只负责设计和销售，企业设计出市场上顾客所需求的产品和服务，然后寻找相应的生产代工，它要求企业具有很强的设计能力和销售能力以及拥有自己的知名品牌。这类企业和市场的联系非常密切，对于市场动态和顾客的需求非常敏感，是市场最快的响应者

3、生产+销售型经营模式

采用这种经营模式的生产型企业最为普遍，企业涉及业务流程中的后两个部分：生产和销售。对于产品设计，由于某种原因，企业并没有涉及。在这个节点的企业集合当中，企业之间的竞争激烈程度很大。经营结构图如图4所示。

4、设计+生产+销售型经营模式

这是在产业链节点上涉及较多的经营模式，采用这种经营模式企业的特点是企业具备一定的新产品开发能力。企业根据市场上的需求，自己开发出市场上需要的产品，同时对以往的产品进行改造；在制造方面，企业具有一定的制造能力，制造设备的柔性能力比较好，开发出来的新产品能够通过现有的设备进行生产或者有足够的资金进行新的生产线的建设。对于自己生产的产品通过自己的营销体系建立自己的客户群体。

5、信息服务类型

信息服务类企业较典型的是咨询公司，这种类型的企业或者公司，不涉及制造的一切活动，但是在很大程度上与制造业有着密切的联系。

二、企业运营模式根据企业的业务范围分：

1、单一化经营模式

单一化经营，又称专业化经营，是指企业仅仅在一个产品领域进行设计、生产或者销售，企业的业务范围比较单一。这类经营模式的优点是企业面对的市场范围比较有限，能够集中企业的资源进行竞争；风险在于众多的竞争者可能会认识到专一经营战略的有效性，并模仿这种模式。

2、多元化经营模式

多元化经营模式分为三种基本类型：集中化多元经营、横向多元化经营和混合多元化经营。

什么是运营模式

运营模式也就是指对经营过程的计划、组织、实施和控制，是和产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。运营管理的对象是运营过程和运营系统，运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程。

此外，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。

扩展资料：

运营模式的主要结构从大致可分为五个主要部分：

1、行政管理层面；

2、销售层面；

3、生产层面；

4、技术层面；

5、资金管理层面。

参考资料：百度百科-运营模式

集团管理模式有哪些

导语：以下是关于集团管理模式有哪些介绍，欢迎大家的借鉴参考!集团管控模式，是指企业集团总部在管理下属企业中的定位，其具体体现在通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。

集团管理模式有哪些

第一种、财务管控型。

这是最典型的集团公司管理控制的模式，它主要是对财务决策、资金运作进行全程严格的监控，最终目标是评价企业运营是否能达到制订的财务指标。而对企业的具体的运营及操作过程关注较小。此类集团管控模式在中国私营企业里最常用，也是针对中国特有国情、人情、人性进行分析的最终择选结果。同行业中多数如此。

优点：集中、严格管理资金，掌握企业的经济命脉。

缺点：缺少对其他管理环节的监控，容易产生管理上的短板现象。

第二种、运营管控型。

运营管控型是集团公司对所有资料进行运营的全程关注，从产供销到人财物进行统一的安排与分配，以达到最优资源配置，发挥最大的经济效益。具体的模式分为：财务中心(部)、采购中心(部)、销售中心(部)、生产技术(部)、物流中心(部)等等，具体的决策权力全部上收，各分公司分部只有执行权，没有决策权。它的管理模型就像一幢垂直高楼。

优点：控制力强，掌握集团的各项业务，权力高度集中。决策快速，执行快捷。

缺点：管理维度广，缺乏主动性，难于发挥创新精神及业务上的突破能力。

第三种、战略管控型

战略管控型是集团公司只对公司的战略进行决策，主要工作是主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作，如协调各下属单位之间的矛盾、平衡各企业间的资源需求、高级主管的培育、经验的分享等等。它的管理模型就是金字塔，上尖下大。在现有集团公司的成功案例中，有管理较好的A公司，发展迅猛，增值极快，在短短十年间，做到行业第一，成功主要原因得益于其战略管控管理模式。他们主控产量，采用目标增效制，即是达到总部制定的目标就有奖，超过按大比例进行奖励。资金的处置由各分公司进行分配，总部不干涉，极大的发挥了各分公司的主动权。

简明扼要一句话就是：定目标、管主管。现今集团公司向这类管控模式发展。

优点：各级管理人员有极大的自主权，能充分发挥积极性。

缺点：各自为政，互不配合，容易引起部门的矛盾。

第四种、混合管控型

混和管控型是集团公司对各分公司的管理采用混和方式，主要方式为：主要集中管控财务、采购、销售，其他技术、人员、仓库、物流等权力其他分配相应的权限给相应的公司或人员。此方式能控制主要工作，又能给相关的公司或人员一定的主动权、决策权。在一定的程度上能达到集团管控的目的。此类管控模式来源于中国的“中庸”之道。

从道理上分析利用此模式管理公司应该可以取得很好的成绩，但是在实际管理过程中，同样存在诸多的问题，物别是对于流水线作业的企业，由于相应的部门及流程无法充分掌控，以致出现集团某个管理环节出现漏洞，出现断环的现象。

集团管理模式有哪些

一、行业特点

不同的行业具有不同的特点，在管理控制上也有所不同。通常情况下如果业务运营比较单一，不需要成员企业做出太多个性化经营决策的行业，具备实现集权管控的基本条件，而对于那些需要成员企业做出大量个性化经营决策的行业，则需要侧重于分权型管控。举例来说，电力行业是一个高度重视安全性的行业，但业务运营相对较为单一，新的电厂投入运营后要确保安全可靠、稳定发电就可以了。电厂就是一个生产车间，除安全生产需要严格按照上级公司的指示来进行外，其他诸如调度开停机、设备检修、保障安全生产活动，并没有其他太多的经营决策。因此，发电集团大都实行了集权的管控模式，电网企业对下属的供电企业也实行了相对集权的管控模式，这种管控模式就是由行业特点所决定的。

二、发展战略

发展战略是整个集团未来发展的全局性部署，可以归结为高度专业化、相关多元化和无关多元化三种类型。对于高度专业化战略的集团来讲，所有成员企业都从事同一业务，每个成员企业的管控都能够从不同程度地复制到其他成员企业，在这种发展战略下集团完全可以对成员企业实行集权式的管控，也就是说具备了实行集权管控模式的基本条件。而对于无关多元化来说，每个业务都有各自不同的行业特点，需要采取不同模式进行管控，因此集团无法对成员企业实行更为紧密地管控模式，分权管控成为必然。相关多元化企业集团根据业务特点，可以对集权与分权的需求进行平衡。

三、组织规模

组织规模决定了集团总部的管理幅度和范围。在企业集团发展初期，成员企业较少，属于单一区域，这种情况下集团有足够的能力对成员企业实行紧密的集权型管控。而当企业规模不断扩大时，需要管理和协调的事务越来越多，全部交由集团总部来决策便会影响到决策速度和质量，面对竞争日趋激烈的今天将极为不利;这就需要集团总部逐步放权，向分权型管控过渡。以万科为例，在发展初期万科实行的是集权型管控，投资的经营权和决策权分离，有限的专家资源全部集中在总部，各地子公司的投资决策、人员、资金等专业性事务都上报给集团进行决策。随着万科快速扩张，区域子公司越来越多，现在全国24个城市运作约50个项目，依靠万科集团来一一作出决策，将贻误战机。因此万科在2005年对管控模式进行了重大变革，由集权型管控向分权型管控转变。

四、企业家精神

每个人在做出各种决策时都有自己的风格，决策者对管控的紧密程度源于他对局势掌控程度的一种需要，企业家亦是如此。有些企业家善于把握细节，事必躬亲，在集团管控当中体现为集权型管控;而有的企业家则更善于抓大放小，在集团管控中体现为分权型管控。

集团管理模式有哪些

一、集团公司管理职能的定位及管控模式选择与集团化管理模式和体系的完善程度及从业人员整体素质状况密切相关。

首先，管理职能的定位与集团实行何种管控模式密切相关。

　 　 按照集分权程度的大小，集团公司的管控模式分为财务管控型、战略管控型和操作管控型三种基本管控范式。财务管控模式主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管控，对所投资企业的具体业务一般不进行直接干预，属于高度分权型管控，在管理上主要对外派高管、最高层级的财务管理人员具有任免考核权，强调财务目标的实现核考核;战略管控模式并不要求总部设立具体的业务管理部门，集团总部承担战略规划、监控与服务职能，其考核与管理重点一般也集中于下属公司的董事会或总经理，属于集分权结合型官控;操作管控模式要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理，对控股下属公司的营销、研发、生产、采购、销售、人力资源、新业务开发等日常经营运作归口总部相关业务部门进行直接管理，强调公司经营行为的统一，集团总部制定统一的管理政策与管理制度，并在下属企业贯彻实施，具有较强的'管理刚性。由此可以看出，与集团管控模式相对应，越是集权的集团管控模式，管理的权限也越集中于集团总部。

其次，管理职能的定位要适应企业管理体系的完善程度。

　 　 目前我们的大部分企业的管理现状是，管理水平尚处于基础工作的工作过渡阶段，绝大多数工作还停留在较低的管理阶段，规范化，系统化的体系、制度、流程尚需进一步完善。显然对这样的集团化企业，在管理制度和体系不很健全的情况下，对于新建的子公司在一定阶段采用集权程度高的人力资源管理职能定位，能够快速形成集团化的、统一的、规范化的制度和流程，沟通协调成本低，政策得到有效贯彻和实施，资源整合程度高。而对于进入成熟期、管理体系相对健全，具有一定的自身管理能力，并且需要对市场变化做出快速反应的下属企业，宜采用相对分权的人力资源职能定位。

　 　第三，管理职能的定位与从业人员整体素质状况密切相关。

　 　 这涉及不同层级的管理人员的素质。采取集权程度高的职能定位，如果集团总部管理人员专业素质不到位，很难有效对下属企业进行指导和管理，弊端大于益处;如果下属企业管理人员专业水平低，没有能力制定差异化政策，如果采取放权程度高的人力资源职能定位，势必造成下属企业在低端管理水平上徘徊，影响集团化企业的整体效益回报。特别需要注意的一个现象是，在集团母子公司的分权管控模式下，下属各企业独立意识浓厚，在某种程度上不希望集团进行高度管控，如果没有组织制度和信息反馈机制保证，集团总部很难获得信息，集团的整体战略很难有效的向下贯彻实施，在一定程度上造成“政出多门”和资源浪费的现象。因此，具体采取何种管理的职能定位，需要考虑企业不同层级的管理人员的专业素质，而采取有针对性的管理职能定位。

二、集团管理功能定位和管控模式设计。集团化公司有三种管理职能定位：直管型、监管型和顾问型，相应的有三种管理模式，即直线管理中心、制度流程管理中心和顾问服务中心。

直管型的直线管理中心模式属于集权程度高的管理模式，由集团本部拟定统一的管理体系、政策、流程并监督下属公司实施，下属企业只负责实施，很少或不需要差异性改进，即使需要改进时也需要得到集团总部的批准;监控型的制度流程管理中心属于集分权结合模式，对下属企业管理体系建设进行政策性和专业性指导，对具体的专业模块的核心职能进行战略性管理和监控。顾问型的顾问服务中心模式属于分权型管理模式，面向集团管理层、集团本部员工及集团参/控股公司，提供共享的服务平台和专业的管理顾问服务;

具体到不同集团化公司采取哪种职能定位和管控模式，需根据“管控模式三维定位模型”，从集团的管控模式、管理体系完善程度、从业人员素质三个维度确定细分指标，进行评价打分，从而确定集团对下属公司的管理职能定位和管理模式，并结合企业实际情况，明确不同的管理职能定位下的核心职能。

在三级管理体系下，将三级管理部门定位为执行中心，其职能定位如下：

1.在二级集团统一的政策和制度要求下，全面负责本企业各项执行工作;

2.在二级集团统一的政策要求下，根据本企业特点，制定适合本企业的差异化政策和制度，但需报上级管理部门审批通过，才能执行;

3.在二级集团的统一政策下，不断优化和完善本企业各项管理工作，需报集团审核或审批，通过后执行。

三、为便于企业的实践操作，在确定集团化公司的管理职能定位和管控模式后，需结合企业的实际情况，根据管理系体系的不同模块，设计不同职能定位下各层级的管控要素和权限。

四、企业的情况是千差万别的，建议特别关注以下几点，以使方案真正适合公司的实际情况，为企业带来实施效果和实际价值：

1.每个公司必须依据自身的实际情况,创立一个最适合自身情况的管理模式，没有一种普遍适用的管理模式，因此不可直接套用其他公司模式;

2.总体上讲，需要考虑集团企业的管理模式，越分权的企业管控模式，管理职能的定位也越倾向于分权形式;

3.采用不同的管理模式，还需要考虑下属企业现有的管理水平，在管理的基础架构还未建立起来的情况下，适合采取直线管理中心定位;

4.对于人员规模比较小的成员企业，不需配备专业人员，适合采取直线管理中心的管理定位;

5.如果集团整体管理水平偏低，为尽快提高管理水平，适合采用集权化程度比较高的模式，这样有利于集团政策的快速推行，尽快形成规范、系统的管理体系并有效实施;

6.如果集团处于文化融合期，希望形成统一的企业文化，适合采用集权化程度比较高的模式，这样有利于塑造统一的企业文化。

什么是集团化模式经营?

要了解集团化运作集团运营模式，首先要清楚集团的定义。所谓集团即是以母公司为基础，以产权关系为纽带，通过合资、合作或股权投资等方式把三个及三个以上的独立企业法人联系在一起就形成了集团。什么是集团化运作集团运营模式？集团成员企业之间在研发、采购、制造、销售、管理等环节紧密联系在一起，协同运作的方式叫集团化运作。像联想、TCL、中石油、中石化等几乎所有大企业无不采用集团化运作。

一、集团化运作的特点

1、资源共享，节省成本和费用。统一采购可以降低采购成本、集团大制造可以利用制造资源、统一技术和研发平台以研发高难度的课题、统一销售可以节约营销费用、统一结算可以节省财务费用和解决融资的难题等。

2、优势互补，提升了企业的运作和管理效率。集团化运作可以将某一企业的“长板”弥补其它企业的“短板”，使这一长项得到充分发挥，从而带动其它成员企业提高了运作和管理的效率。比如销售渠道的融通、人力资源管理经验的借鉴等等。

3、提高了企业创新能力和综合竞争能力。技术创新、营销创新以及成本和费用的降低等，使企业及集团综合竞争能力得到提升。

二、集团化运作的理论基础

1、企业边界理论。企业都有边界，企业与企业以外的主体进行交易就形成了市场交易，同时产生交易费用和税收。而企业内部的交易则费用最低，因为它避免了税收和交易成本，集团化运作的实质是扩大了企业的边界。

2、规模效益理论。比如统一采购、结算、制造、营销等。

3、协同效益理论。企业集团都是由若干相互联系、相互作用的子公司组成的复杂系统，在这个大系统内各要素间的互动和协同，使系统产生了创新和发展的推动力量，即协同效应，也就是1＋1＞2。

企业资本运营模式有哪些

企业资本运营模式有哪些

引导语：诺贝尔经济奖获得者、美国经济学家史蒂格勒曾说过：纵观世界上著名的大企业、大公司，没有一家不是在某个时候以某种方式通过资本运营发展起来的，也没有哪一家是单纯依靠企业自身利润的积累发展起来的。下面是我为你带来的企业资本运营模式有哪些，希望对你有所帮助。

随着国内市场的进一步成熟以及竞争的进一步加剧，传统的企业增长方式已无法跟上发展的步伐。只有把企业的各种要素，包括产品、技术、设备、厂房、商标、战略、服务、文化、管理团队等等，以资本的形式，进行流动、整合和重构，进一步优化配置，形成合力，才能实现新的突破。

一些在改革开放中发展壮大的企业集团，为应对WTO的挑战， 提升国际竞争力，把公司做大做强，借鉴一些发达国家跨国公司的发展经验，采取了与众不同的资本运营模式，增强核心竞争力，以谋求拥有独特的战略地位。

所谓资本运营，就是对集团公司所拥有的一切有形与无形的存量资产，通过流动、裂变、组合、优化配置等各种方式进行有效运营，以最大限度地实现增值。

从这层意义上来说，我们可以把企业的资本运营分为资本扩张与资本收缩两种运营模式。

企业家：将了解到在制定企业发展战略时如何寻找和选择相应的资本运营与管理模式;

投资者：将了解到如何设立、运作与管理私募股权投资基金，寻找和选择有利的投资机会;

会计和法律工作者：将了解到如何为私募股权投资基金的发展和企业的投融资提供相应的服务。

一、 扩张型资本运营模式

资本扩张是指在现有的资本结构下，通过内部积累、追加投资、吸纳外部资源即兼并和收购等方式，使企业实现资本规模的扩大。根据产权流动的不同轨道可以将资本扩张分为三种类型：

1、横向型资本扩张

横向型资本扩张是指交易双方属于同一产业或部门，产品相同或相似，为了实现规模经营而进行的产权交易。

横向型资本扩张不仅减少了竞争者的数量，增强了企业的市场支配能力，而且改善了行业的结构，解决了市场有限性与行业整体生产能力不断扩大的矛盾。

青岛啤酒集团的扩张就是横向型资本扩张的典型例子。

近年来，青啤集团公司抓住国内啤酒行业竞争加剧，一批地方啤酒生产企业效益下滑，地方政府积极帮助企业寻找“大树”求生的有利时机，按照集团公司总体战略和规划布局，以开发潜在和区域市场为目标，实施了以兼并收购为主要方式的低成本扩张。

几年来，青啤集团依靠自身的品牌资本优势，先后斥资6.6亿元，收购资产12.3亿元，兼并收购了省内外14家啤酒企业。不仅扩大了市场规模，提高了市场占有率，壮大了青啤的实力，而且带动了一批国企脱困。

2003年，青啤产销量达260万吨，跻身世界啤酒十强，利税总额也上升到全国行业首位，初步实现了做“大”做“强”的目标。

2、 纵向型资本扩张

处于生产经营不同阶段的企业或者不同行业部门之间，有直接投入产出关系的企业之间的交易称为纵向资本扩张。

纵向资本扩张将关键性的投入产出关系纳入自身控制范围，通过对原料和销售渠道及对用户的控制来提高企业对市场的控制力。

格林柯尔集团是全球第三大无氟制冷剂供应商，处于制冷行业的上游。收购下游的冰箱企业，既有利于发挥其制冷技术优势，同时也能直接面对更广大的消费群体。

从2002年开始，格林柯尔先后收购了包括科龙、美菱等冰箱巨头在内的五家企业及生产线。通过这一系列的并购活动，格林柯尔已拥有900万台的冰箱产能，居世界第二、亚洲第一，具备了打造国际制冷家电航母的基础。

格林柯尔集团纵向产业链的构筑，大大提高了其自身的竞争能力和抗风险能力。

3、混合型资本扩张

两个或两个以上相互之间没有直接投入产出关系和技术经济联系的企业之间进行的产权交易称之为混合资本扩张。

混合资本扩张适应了现代企业集团多元化经营战略的要求，跨越技术经济联系密切的部门之间的交易。

它的优点在于分散风险，提高企业的经营环境适应能力。

拥有105亿资产的美的集团一直是我国白色家电业的巨头，2003年的销售额就己达275亿元。在20年的发展历程中，美的从来没有偏离过家电这一主线。

专业化的路线使美的风扇做到了全国最大，使空调、压缩机、电饭锅等产品做到了全国前三名，巨大的规模造就了明显的规模优势。

然而，随着家电行业竞争形势的日益严峻，进军其它行业、培养新的利润增长点成为美的集团的现实选择。

与此同时，美的在资本、品牌、市场渠道、管理和人才优势等方面也积累到了具备多元化经营、资本化运作的能力。审时度势之后，美的毅然作出了从相对单一的专业化经营转向相关多元化发展的战略决策。

2003年8月和10月美的先后收购了云南客车和湖南三湘客车，正式进入汽车业。此后不久，又收购了安徽天润集团，进军化工行业。

在未来的几年中，美的一直以家电制造为基础平台，以美的既有的资源优势为依托，以内部重组和外部并购为手段，通过对现有产业的.调整和新产业的扩张，实现多产业经营发展的格局，使美的最终发展成为多产品、跨行业、拥有不同领域核心竞争能力和资源优势的大型国际性综合制造企业。

二、收缩型资本运营模式

收缩性资本运营是指企业把自己拥有的一部分资产、子公司、内部某一部门或分支机构转移到公司之外 ,从而缩小公司的规模。

它是对公司总规模或主营业务范围而进行的重组 ,其根本目的是为了追求企业价值最大以及提高企业的运行效率。

收缩性资本运营通常是放弃规模小且贡献小的业务 ,放弃与公司核心业务没有协同或很少协同的业务 ,宗旨是支持核心业务的发展。

当一部分业务被收缩掉后 ,原来支持这部分业务的资源就相应转移到剩余的重点发展的业务 ,使母公司可以集中力量开发核心业务 ,有利于主流核心业务的发展。

收缩性资本运营是扩张性资本运营的逆操作 ,其主要实现形式有 :

1、资产剥离

资产剥离是指把企业所属的一部分不适合企业发展战略目标的资产出售给第三方 ,这些资产可以是固定资产、流动资产 ,也可以是整个子公司或分公司。

资产剥离主要适用于以下几种情况 :

不良资产的存在恶化了公司财务状况;

某些资产明显干扰了其它业务组合的运行;

行业竞争激烈 ,公司急需收缩产业战线。

中国人寿在上市之前，就进行了大量的资产剥离。

2003年8月，原中国人寿保险公司一分为三：中国人寿保险(集团)公司、中国人寿保险股份有限公司和中国人寿资产管理公司。

超过6000万张的1999年以前的旧保单全部被拨归给母公司——中国人寿保险(集团)公司，而2000万张左右1999年以后签订的保单，则以注资的形式被纳入新成立的股份公司。

通过资产剥离，母公司——中国人寿保险(集团)公司承担了1700多亿元的利差损失，但这为中国人寿保险股份有限公司于2003年12月在美国和香港两地同时上市铺平了道路。

2、公司分立

公司分立是指公司将其拥有的某一子公司的全部股份 ,按比例分配给母公司的股东 ,从而在法律和组织上将子公司的经营从母公司的经营中分离出去。

通过这种资本运营方式 ,形成一个与母公司有着相同股东和股权结构的新公司。

在分立过程中 ,不存在股权和控制权向第三方转移的情况 ,母公司的价值实际上没有改变 ,但子公司却有机会单独面对市场 ,有了自己的独立的价值判断。

公司分立通常可分为标准式分立、换股式分立和解散式分立。

3、分拆上市

指一个母公司通过将其在子公司中所拥有的股份，按比例分配给现有母公司的股东，从而在法律上和组织上将子公司的经营从母公司的经营中分离出去。

分拆上市有广义和狭义之分，

广义的分拆包括已上市公司或者未上市公司将部分业务从母公司独立出来单独上市;

狭义的分拆指的是已上市公司将其部分业务或者某个子公司独立出来，另行公开招股上市。

分拆上市后，原母公司的股东虽然在持股比例和绝对持股数量上没有任何变化，但是可以按照持股比例享有被投资企业的净利润分成，而且最为重要的是，子公司分拆上市成功后，母公司将获得超额的投资收益。

2000年，联想集团实施了有史以来最大规模的战略调整，对其核心业务进行拆分，分别成立新的“联想集团”和“神州数码”。

2001年6月1日，神州数码股票在香港上市。神州数码从联想中分拆出来具有一箭双雕的作用。

分拆不但解决了事业部层次上的激励机制问题，而且由于神州数码独立上市，联想集团、神州数码的股权结构大大改变，公司层次上的激励机制也得到了进一步的解决。

4、股份回购

股份回购是指股份有限公司通过一定途径购买本公司发行在外的股份 ,适时、合理地进行股本收缩的内部资产重组行为。

通过股份回购 ,股份有限公司达到缩小股本规模或改变资本结构的目的。股份公司进行股份回购，一般基于以下原因：

一是保持公司的控制权;

二是提高股票市价，改善公司形象;

三是提高股票内在价值;

四是保证公司高级管理人员认股制度的实施;

五是改善公司资本结构。

股份回购与股份扩张一样，都是股份公司在公司发展的不同阶段和不同环境下采取的经营战略。

因此，股份回购取决于股份公司对自身经营环境的判断。一般来说，一个处于成熟或衰退期的、已超过一定的规模经营要求的公司，可以选择股份回购的方式收缩经营战线或转移投资重点，开辟新的利润增长点。

1999年，申能股份有限公司以协议回购方式向国有法人股股东申能(集团)有限公司回购并注销股份10亿股国有法人股，占总股本的37.98%，共计动用资金25.1亿元。

国有法人股股东控股比例由原来的80.25%下降到68.16%，公司的法人治理结构和决策机制得到进一步完善。

回购完成后，公司的业绩由98年每股收益0.306元提高到99年每股收益0.508元，而到2000年，每股收益达到了0.933元。这为申能股份的长远发展奠定良好的基础，并进一步提升了其在上市公司中的绩优股地位。

三、 资本运营创新模式的探索

1、TCL集团—整体上市模式

2004年1月，TCL集团的“阿波罗计划”正式得以实施。即TCL集团吸收合并其旗下上市公司TCL通讯，实现整体上市。

原TCL通讯注销法人资格并退市， TCL集团向TCL通讯全体流通股股东换股并同时发行TCL集团人民币普通股，TCL通讯的全部资产、负债及权益并入TCL集团。

整体上市为TCL集团筹资25.13亿元，这将给公司带来产业扩张的新契机，也为其带来一个新的资本运作平台。

这是企业集团资本运营的一个里程碑。集团整体上市将给集团以更大的运作平台。

企业要面对全球化竞争，要做大做强，这都需要资金，金融资本集资是最有效的方式，集团上市后无疑可以让集团更加有效地通过集资发展。

而在行业整合、产业重组方面，让大集团完全靠现金收购来进行产业重组显然不大现实，整体上市可以让大集团通过股权收购实现更有效的扩张，这对蓝筹大集团来讲极具意义。

2、德隆集团—行业整合模式

一个产业规模很大、很分散，怎么整合?德隆的选择是，把资本经营作为产业整合的手段。通过资本经营，收购同行业中最优秀的企业，然后通过这个最优秀的企业去整合和提升整个行业。

德隆把资本经营与产业整合相结合、二级市场与一级市场相结合。

德隆现在控股5家上市公司，他们的做法是，把证券市场作为企业整合的一个手段。

德隆一般不孤立投资一个项目，其投资某个项目，是为了整合整个行业。

例如为了整合新疆水泥行业，首先控股屯河70%以上，然后把屯河的水泥生产能力卖给天山，用所卖得的钱买天山集团对上市公司的控股股权，从而控股天山，通过天山整合整个新疆的水泥业。

而屯河做红色产业，在国外与亨氏合作，进入欧洲的蕃茄酱市场，变成亚洲最大番茄酱生产和出口企业;在国内控股汇源果汁公司，迅速打开国内饮料市场。

3、海尔集团--产融资本结合模式

当产业资本发展到一定阶段时,由于对资本需求的不断扩大,就会开始不断向金融资本渗透;而金融资本发展到一定阶段时,也必须要寻找产业资本支持,以此作为金融产业发展的物质基础。

于是,产业资本与金融资本的融合就成为市场经济发展的必然趋势。

2002年9月，海尔集团财务有限责任公司正式成立，这标志着海尔集团全面吹响了进军金融业的号角。

同年12月，海尔集团与全球最大的保险公司之一美国纽约人寿保险公司携手，成立海尔纽约人寿保险有限公司。

而在过去的一年时间里，海尔已先后控股青岛商业银行、鞍山信托、长江证券。

如此，海尔在金融领域已经涵盖了银行、保险、证券、信托、财务公司等业务。

海尔投资金融业是真正地开始搭建一个跨国公司的框架，由于金融业本身良好的资金流动性，产融结合将为海尔的资金链加入润滑油，加速其资金融通，为海尔冲击世界500强提供强劲的资金动力。

资本运营形成的原因即有企业内部的动因，也有企业外部环境的支持。重视资本运营的战略地位，借鉴成功的运营模式，并在现实的运作中不断地探索和创新，这对我国企业集团的发展有着深远的意义。

资本运营是指通过货币化的资产为主要对象的购买、出售、转让、兼并、托管等活动，实现资源重新配置，以达到企业利益的最大化(利润最大化、扩大市场占有率、降低风险等)。

资本运营是市场经济的产物，企业通过运用资本杠杆，可以在最短的时间，以最小的成本，实现快速扩张。

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