运营合伙人（运营合伙人协议）
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所有的治理问题，都是“责权利”不对等的问题
CEO以下叫管理，CEO以上叫治理。
治理是董事会对公司运营合伙人的结构设计，一些重大问题，比如增资扩股、更改主营业务，不是CEO能做的“管理”决定，而是董事会才能做的“治理”决定。
管理，是你们怎么把事情做好运营合伙人；治理，是你们都想把事情做好，但意见不一致，听谁的。管理，是怎么使用权力；治理是怎么分配权力。管理，是关于人性的问题；治理，是关于结构的问题。结构不对，什么都不对。
第一种叫“矩阵型组织”。横向切分领地，容易造成军阀割据，军令不达。用若干事业部，在横向地盘上纵向切分，就是矩阵型组织。矩阵型组织虽然看上去复杂，但却带来了更有效的协同和执行力。
第二种是“战斗型组织”。战斗型组织，就是必须有胜负，并有人对失败负责的组织。这样的组织对成功充满渴望，对失败心存畏惧。
第三种是“游戏型组织”。游戏之所以让参与者欲罢不能，是因为PBL机制（点数、徽章、排行榜），让每个人、每一步都受到即时激励。很多企业也尝试用PBL机制来管理销售、开发，甚至整个公司，这就是“游戏型组织”。
最后一种是“海星型组织”。蜘蛛是中心化组织，掐头就死；海星是分布式组织，断臂重生。连接中心化组织的，是管理；连接分布式组织的是共识。这种被共识连接在一起的组织，就是海星型组织。
了解了人与人的结构之后，你还要理解人与权利的结构。很多创业者懂管理，但不懂治理，最后毁于一旦。从建设团队的第一天，你就应该知道，法律赋予股东的权力。根据股权大小不同，这些权力有9条明显的分割线，这就是著名的“九条生命线”。
随着公司不断融资，创始人股份势必会越来越少。很多创始人担心，话语权会越来越弱，万一意见不合，自己最终被赶出公司，怎么办运营合伙人？股权包含投票权和收益权。你可以把投票权从股权中提取出来、集中起来，掌握“公司控制权”。
随着公司发展壮大，一些早期合伙人拥有权力，却担不起相应的责任，有权无责，公司会出现重大问题，怎么办运营合伙人？你可以在创业初期就签订“散伙协议”。先想好怎么散伙，才能全心全意合伙。
创始人一旦获得控制权，其他股东不但损失了投票权，可能连收益权都保不住，怎么办？这就是为什么公司治理结构里，有股东会、董事会、独立董事和监事会的存在。这些机构，都是给你绝对的权力上，加上制约，获得均衡。
第一种叫“业务合伙人”。咨询公司、律师事务所、会计师事务所，都是“手艺活”。在手艺人的世界，师傅都想控制徒弟，徒弟都想自立门户。通过“从徒弟，逐渐成长为朋友，甚至是师傅”的制度设计，培养、选拔出未来的合伙人，让彼此的收益大于自立门户，就是“业务合伙人”制度。
第二种叫“事业合伙人”。当员工只拿工资和奖金，不分剩余利润时，他只关注短期，不关注长期。采用“持股计划”，和优秀员工绑定长期利益；用“项目跟投”，和项目团队分享项目利润，这就是“事业合伙人”制度。
第三种叫“投资合伙人”。在投资行业，缺了眼光的钱，傻；缺了钱的眼光，穷。资本和人才谁也雇佣不了谁，必须合伙。资本和人才之间的婚约，就是“投资合伙人”制度。
第四种叫“运营合伙人”。在不少企业，控制成本的“权”掌握在一线运营员工手中，“责”背负在店长身上，而“利”却和他们不相关。把一线运员工变为“运营合伙人”，分享门店的剩余利润，有助于实现“责权利”的真正对等，激发员工的主动性。
什么是运营合伙人
运营合伙人：烂掉的10块钱的水果中，有7块钱是你的，你会让他烂
老张开了家连锁超市。生意挺红火，但利润一直不高。他微服私访了很多门店，发现店员搬鸡蛋时很不小心，碎了不少；牛奶不按日期摆放，过期很多。超市生意，本来利润就薄，这样浪费当然不赚钱。他非常生气，把店长叫来痛骂一顿。店长很委屈，我总不能每秒钟都盯着员工吧。怎么办？
要解决这个“怎么办”的问题，我们首先要理解它的本质。
开超市和开餐馆一样，利润完全来自运营，盈亏都在指尖。为什么？因为这个行业会产生大量损耗。超市行业的果蔬损耗率，高达30%。而所有这些损耗，本来都应该是利润。这些损耗掌握在谁手上？每个员工。
所以人们常说千万别开超市。真开了，也别当甩手老板，为什么？因为你一甩手，利润就哗哗哗流走了，员工却视而不见。
损耗的“权”掌握在员工手中，“责”背负在店长身上，而“利”却和他们不相关。老张这个问题的本质，是治理结构的问题。结构不对，什么都不对。
那怎么办？也许老张可以试试“运营合伙人”制度。
概念：运营合伙人
我举个例子。
增加利润有两个办法：提高价格，和降低成本。永辉超市的创始人张轩松很早就认识到，在这个行业，提高价格几乎不可能，只能坚持不懈地降低成本。但是，成本不是投资人降下来的，不是管理层降下来的，而是一线员工降下来的。既然投资人可以成为“有限合伙人”，管理层可以成为“管理合伙人”，那一线员工为什么不能成为“运营合伙人”？
运营合伙人制度的关键，就是与一线运营员工分享门店的剩余利润，从而让他们视而不见所流走的利润中，也有他们的损失，让他们肉痛；让他们握紧拳头所省下的成本中，也有他们的利益，让他们眼红。
运用：
具体怎么做？增量利润再分配。怎么分配？分为三步。
第一， 确定增量利润。
什么是增量利润？
既然拿了无风险工资，店长和门店所有员工，就有责任为公司创造合理的基本利润。和运营合伙人分利润，应该分高于这个部分的“增量利润”。
那基本利润，多少算是“合理”呢？门店当然觉得低合理，总部当然觉得高合理。这个“合理”没有一定之理，由总部、门店店长、经理，以及课长共同商议决定。
第二， 分配。
一旦上交完“公粮”，也就是“合理的基本利润”后，门店赚的就是私粮，“增量利润”了。增量利润怎么分？
有五五分的，有四六分的，甚至有三七分的，总部拿三，门店拿七。为什么？因为这部分利润的主要贡献者是“运营合伙人”，也就是一线员工，而不是投资合伙人，或管理合伙人。
烂掉的10块钱水果中，有7块钱是你的，你会让他烂掉吗？
第三， 再分配。
这个月的增量利润，门店分了30万，然后再怎么分？
首先，按级别分。店长级所有人加一起，拿8%；经理级所有人，拿9%；课长级，13%；员工级，70%。一共100%。为什么？因为员工贡献更大。
然后，按部门分。有的部门对结果影响大，比如生鲜；有的部门对结果影响小，比如可乐。所以，在按级别分的基础上，要乘上分配系数，才能体现公平。
最后，按出勤分。
根据员工出勤的天数，计算出勤系数，在按级别分、按部门分的基础上，再乘上出勤系数，体现多劳多得。
按级别、按部门、按出勤，制作一个复杂的计算表格，确保不劳不得、多劳多得。
那最后效果如何呢？员工主动性大大提高，鸡蛋轻拿轻放了，蔬菜注意保鲜了，最终，果蔬的损耗率比原来大幅度减少，达到5%的水平，远低于同行。
本来店长总想多招员工，现在每招一个人都心疼，因为都是成本，还要分钱。以前员工看到别人不干活，也无所谓，现在不会容忍了，因为你不干活，就是在抢我的钱。
Soul运营合伙人被批捕，为什么？
依据新浪报道，soul合伙人故意在竞争对手的app上发布违规操作行为，设局进行恶意举报，导致对方商品被下架处理，造成被害公司无法正常运作，业务严重受损，犯罪人员李某因涉嫌损害商业信誉，被普陀区人民检察院批准逮捕。
