医院运营分析（医院运营分析案例）

本文目录一览：

• 1、HRP-医院运营管理系统
• 2、民营医院如何经营
• 3、关于大数据、DRG、价值医疗、医院精益运营管理 海内外专家这么说
• 4、我国医疗机制经营所面临的外部环境分析，需要200字以上，越多越好，在线等，高悬赏

HRP-医院运营管理系统

注：以下图文资料收集于互联网站，用于个人学习、研究或欣赏，图文版权属于原作者。

HRP 是引入企业 ERP 的先进管理思想和理念，结合医院管理特点，按照现代医院管理的"五化"理念，将医院的人、财、物、科研统一纳入管理体系的综合运营管理信息系统。

医院的运营管理是对临床业务的支撑和反映，彼此之间存在紧密的关联关系，为满足现代化医院的管理理念，从全院的视角实现了"业务一体化、应用精细化、管理战略化、组织集团化、系统平台化"的目标，通过 HRP 系统建设，实现业务整合、资源协同、信息共享、数据精准和流程优化的效果

预算管理系统，在建立现代医院管理制度的背景下、结合医院及医院集团的业务特点与预算管理的要求，借助信息化工具而建立一套能满足医院发展战略需要的，并处于国内医疗行业领先的全面预算管理体系。实现对医院内部各单位、各部门的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调医院的各项业务活动，完成既定的战略目标、提升管理水平，降低经营风险，增强整体竞争力。

医院成本核算信息管理系统，构建在医院信息管理系统(HIS)和财务管理信息系统之上。利用HIS和财务核算中与科室成本核算相关的数据，利用接口方式实现数据的传递和转换。帮助用户实现全院和科室的相关收入、费用等数据的相关的展现及分析。通过医院各核算单元成本构成分析找到成本控制点。提高全员成本控制意识，提升医院的社会效益和经济效益。

成本一体化解决方案主要包括：科室成本核算、DRGs病种成本核算、医院运营分析、科室分析

费用管理是医院财务管理的重要组成部分。费用管理主要是通过计划、控制、核算、考核和分析，反映医院整体的费用支出。通过费用管理，在政策法规之下，提高员工的满意度，降低医院的费用，实现医院的降本增效。

全生命周期资产管理模式，是指将资产采购、入库、领用、调剂、盘点、保养、设备维修、计量检验、报废、设备绩效等各个环节纳 入体系化管理，并将每个环节相关的信息和资料都与资产卡片建立关联，建立全生命周期的档案式资产管理方式。

人力资源管理系统的建设目标是帮助医 院建立标准化的人力资源管理体系，提 高人力资源管理工作效率，有效整合、 合理配置人力 资源，提高员工工作技能 和工作满意度，加强医院凝聚力和竞争 力。基于人员全生命周期管理模式，围绕人员的变动：入职、调动、出国、 晋升、培训、辞职、退休等一系列的人事活动来进行数据记录，形成人员全生命周期记录，构建人员在院期间的活动地图，便于定位 与追溯， 通过与预警、工作流等机制的应用，来及时发现问题，规避风险。

专项管理系统是以医院的实际业务为基础，结合专项项目的管理要求，实现专项管理的业务流、资金流、信息流的一体化。规范医院专项经费及过程的管理，提高医院专项项目的管理水平与应用价值。专项项目包含科研项目、人才项目、教学项目、财政项目等。

合同是当事人或当事双方之间设立、变更、终止民事关系的协议。以信息化技术支撑的合同管理，通过系统对合同的业务进行自动控制或提供参照。合同管理过程中的关键动作或状态，如合同录入、保存、审批、生效、变更、冻结、废止、终止等，都统一纳入合同管理系统中进行管理。提供合同的收付款业务处理功能。

供应商协同平台依托先进的互联网开放技术，通过优化传统医疗物资管理的模式，建立涵盖配送企业注册、企业资质审核、配送物资维护、物资资质审核、招标公告管理、评分管理、中标公告管理、供应关系管理、供货关系管理、价格管理、订单管理、物资配送管理、退货管理、发票管理、付款结算管理、统计分析等等环节的医疗机构的供应链体系，优化采购全流程、降低医疗机构采购成本、提高供应商的供货质量和效率。

运营管理决策支持（BI）能够有效实现医院各类信息数据整合统一，提升数据处理的及时性和准确性，通过工具模型 自动进行绩效监控和经营监控分析，支持医院战略管理的落地。

区域卫生经济管理平台是面向卫生行政管理单位提供的真正管理平台，主要用于应对当前医疗卫生机构精细化管理整体水平提高和法人治理结构发生重大变化对卫生行政管理单位提出的管理难度挑战。

民营医院如何经营

民营医院如何经营

民营医院如何经营，在职场当中其实不同的行业在工作中需要掌握的能力也是有一定的差异的，而职场经营需要医院运营分析了解的方面也比其它很多行业要广泛的多，以下民营医院如何经营。

民营医院如何经营1

一、 民营医院生存环境

1、 医疗资源，这里所指的医疗资源主要是学术专家和有品牌的医疗机构。中国顶级的学术权威和医疗机构都是由政府举办的“公立单位”所垄断，目前还没有任何一家民间医疗机构在学术和专家资源上超过公立医院。现阶段也不可能有大量的一流专家会离开现有体制，从而失去学术平台和社会地位。

因此，民营医院很难有机会得到相应的稳定的高技术高学术水平的专家团队。现行医学生毕业规陪制度，使得医科大学毕业生基本留在规培的公立医院，为公立医院扩张提供人才的支持，人才市场中流动医疗人才陷于空前的枯竭。

2、 医疗价格，医院运营分析我国诊疗项目实行的是“公益性”价格，也就是非成本价，单纯的诊疗项目收费，按照国家规定的价格标准，难有盈利的可能，这一点务必需要提醒投资人重视。随着人力成本的不断增长，越来越多的诊疗项目价格会更加偏离成本，成为困扰公立医院的难题，更何况重资产的民营医院。

3、 医保支付，国家医保资金总体上入不敷出，大型公立三甲医院以优质的医疗资源占据绝大部分医保份额。随着医保支付系统的不断改进和完善，具有完整医疗体系、质量体系、学科体系的公立医院会进一步加大医保支付份额。因此，为民营医院生存提供的医保支付空间将会缩减。

4、 医联体建设，公立医院医联体建设，已经由行政划片包干进入实质性的公立医院（医疗机构）集团化，编织成自上而下，由三级医院牵头，辐射二级医院，联动社区卫生站的政府办医疗机构服务网，公立医院凭借强大的医疗层级队伍，牢牢控制了市场的每一个角落。民营医院趋于边缘化，夹缝生存的窘境。

二 、民营医院有限优势

1、 政策鼓励，国家鼓励民间资本投资医疗行业，更多的是指导性意见而缺少可操作落地的实质性方案。各地区根据自身经济发展的实际情况出台各自的政策，因此，民营医院需要深刻领会当地政策，把政策用好用活。“法无禁忌即可为”成为民营医院掌握政策的尺度。

2、 准确定位，现阶段民营医院的角色定位是作为公立医院的补充，补充市场不足、填补空白、增强薄弱，与公立医院错位发展，成为民营医院生存之本。当地公立医疗服务不足、空白、薄弱的项目，显然依靠当地技术力量是不能解决的，需要民营医院凭借自身灵活的用人政策、对外合作便利、政策支持和民营体制等优势去实现。

3、 体制优势，民营医院具有灵活的运营模式、较少的对外合作限制、市场化的人力资源制度、盈利性医院的自主定价权和市场为导向的产品，在一定程度上弥补了可控资源的不足。民营医院必须充分利用自身优势，在管理效率上优于公立医院，方能在市场上获得竞争优势。

三 、民营医院盈利模式

通过对民营医院现状的分析，我们得知民营医院的盈利，特别是新建医院的盈利渠道，在客观上已经处于弱势，如果照搬公立医院的管理模式，走传统医院的老路，跟在公立医院后面图发展显然不现实。

民营医院的盈利模式必须走出现有体制束缚，充分发挥民营医院市场化经营的灵活性，在管理机制、运营体制、业务流程、产品设计上跨过传统羁绊，另辟蹊径。

下面我们就几种常见的民营医院盈利模式做简单的分析：

01、鬣狗模式

鬣狗模式就是紧紧依靠公立医院资源，做公立医院的下游产品和辅助产品，对接公立医院转诊成为其主要业务来源。康复医院就是典型的鬣狗模式。鬣狗模式需要与公立医院建立良好的关系，其中，由政府出面（政策扶持）进入公立医院医联体系列，在医疗资源和业务上紧紧捆绑上游医院，利益共享、共赢成为最佳方案。

02、渠道模式

渠道模式，就是通过医院诊疗活动所需的物资流通，获取差价的`盈利模式，是药品、耗材、设备厂商投资的医院主要盈利模式。在医院收入中，药品耗材占比高达50%，其利润可观。在药品限价、检查项目降价、耗材取消加成的政策下，多环节流通利润已大大降低，取消流通利润后，只有厂商与医院直接供货，减少流通环节，方可保证厂商的原利润率。

因此，药品耗材设备厂商投资的医院，是直接投资了产品的消费末端，规避了流通环节的利润分流和政策瓶颈。

03、超市模式

超市模式，就是做好基础建设，包括基本设备、基础医护队伍、后勤保障团队，具备基础医疗服务的能力，尝试多种合作形式引入专科战略合作伙伴，像超市的租赁柜台一样，引进当地空白、薄弱的专科，抢占专业上的制高点。超市模式可以做到经营成本和风险分担，需要医院在管理制度的创新，保障引入技术的安全和质量稳定。超市模式，也是目前互联网医院的经营模式，尤其适用新建医院的多单体用房，可以独立成为专科中心。

04、边缘模式

所谓边缘模式，就是加大非医保支付产品的设计，用服务、流程弥补技术含量上的短板，缓解人才资源的不足，减少对医保依赖。边缘模式为许多民营医院转型提供了思路，特别是护理院、专科康复中心、健康管理中心、慢性病管理中心等产品，越来越多的为陷于困境的民营医院打开了思路。

05、专科模式

专科模式，是现阶段民营医院成功的唯一模式，无论是三博脑科还是爱尔眼科，无论是通策医疗还是陆道培肿瘤医疗集团，无一不是专科模式。越来越多的综合民营医院已经认识到大专科小综合才是医院发展的可靠出路。

专科模式要求专家资源相对集中，特别是由国内顶级专家组建的专业集团和多点执业，已经为民营医院专科化发展提供了人才资源的可能性，专科医生集团也需要有医院作为技术载体，让医生集团的技术落地实现产能，因此，专科模式是未来新建医院最重要的盈利模式之一。

综上所述

医院投资回报取决于明确清晰的盈利模式，而盈利模式需要在投资前设计完毕，并在建设中运用其中。盈利模式是医院筹建团队的指南针，筹建团队首先是战略规划团队，必须十分清醒的认识到，医院建设的每一个环节都与盈利模式相关，包括建筑风格、建筑格局、内部装修、设备采购、人员招聘、管理制度、工作流程等等，最大限度控制成本，减少风险，为以后医院运营打好基础。

民营医院如何经营2

民营医院经营，到底经营什么？

民营医院经营做什么？简单地说，就是外部抓深、抓透市场，内部抓精、抓细管理，目的就是实现价值最大化。

民营医院价值最大化的标志是什么？是利润实现与客户满意？是目标实现与医疗安全？经营主任的基本功又是哪些呢？具体地说有如下事项：单病种营销管理、专科队伍管理、经营统计分析、经营定位、绩效考核、专科诊疗与经营方案、客户服务管理、民营专科理念与细节培训、建立经营评价标准等等。今天，博策医管主要分享的是经营分析和专科队伍管理这两个方面的内容，它们构成了医院内部经营的重点与方略。

一、关于经营分析

经营分析是专科经营主任的基本职责，主要包括：报表分析、诊疗与经营方案、市场调查分析等工作。

1、报表分析

建立科室经营报表，为绩效考核提供评价依据。密切关注科室运营情况，如总挂号量、初诊量、复诊量、夜诊量、自主患者、网络到诊、电话到诊、市场到诊、筛查到诊、体检到诊、义诊到诊、门诊人数、出院人数、入院人数、入院率、手术人数、平均住院日、床位使用率、仅做检查、流失患者、流失率、

24小时/48小时/72小时非正常出院、门诊单体、住院单体、全院单体、门诊收入、疗区收入、体检收入、总营业额、广告投入、网络投入、转诊返利、科室材料消耗、科室业务服务消费等，建立动态报表、对比分析、发现异常、査找原因、提出改善对策。

总的来说，报表是衡量、反馈第一战场经营情况最有效、最直接的方法，也为调整经营方针、实施新计划提供了可靠依据；我们平时所做的动态报表，每天都需要去研究分析，当然有些报表也不是一成不变的，报表应当在实际运做中为符合和正确反映经营情况而不断地进行改正和完善。

2、诊疗与经营方案的分析与制定

诊疗方案是从疗效的角度去看、去做的；经营方案是在诊疗方案的基础上，去开发客户的附加值的

从客户角度分析，诊疗方案是满足客户需求；经营方案是开发客户潜在需求。从医院角度分析，诊疗方案是技术问题；经营方案是附加值的问题。

疗效，分为软疗效和硬疗效，客户都需要。因此，行业多数叫诊疗方案，也称临床路径，而这里我们称为诊疗与经营方案。

诊疗与经营方案是医生服务患者的重要环节。如果诊疗经营方案不对，就算来了患者，也不可能从患者身上创造效益。

这就要求我们要对每天的科室报表进行分析、对每个患者进行评价，是不是光检查不治疗？检查费用是不是太高？诊疗费用是不是太贵？

如果某些科室有不止一位医生，我们有必要拿出报表进行对比，在对比的过程中会发现一些医生存在的问题。

有时候我们说的话医生不一定会接受，但通过报表对比，就能拿出有说服力的依据使医生认识到不足，自己比别人差在哪里。

在诊疗流程上面，我们需要总结出一套统一的治疗经营方案，因为就算医院做的再大，形象做的再好，如果一个科室内出现不同的诊疗经营方案，肯定会引起一些患者的不满、引发一些不必要的纠纷。

因此，同一个科室里有多位医生的，应该把诊疗经营方案尽量统一，做到口径一致，以免患者对医生的诊断产生质疑。这就要求经营部对行业信息吸收、掌握的速度要快，要根据市场情况不断调查、及时调整，进而调整出利益与疗效更加符合当地市场情况和患者情况的诊疗方案。

民营医院如何经营3

民营医院运营如何发展（解析民营医院经营掌握六大关键）

一、渠道运营，开辟蓝海

民营医院往往缺少人气，走进任何一个民营医院，往往是门可罗雀，而面对医院庞大的开支，使得民营医院为了维持生存，往往不得不背道而为，久而久之，民营医院就更加难以生存，人气更加不足，形成一个怪圈而难以自拨。

而患者就医，往往又有极强的“从众心理”，加之现在随着人们生活水平的提高，健康意识的增强，人们对“就医安全”问题愈来愈重视，这样也就形成了许多公立大型医院“医满为患”现象，而民营医院则是“有价无市”。

民营医院由于“出身问题”和自身条件的限制，如何在经营中更好的打开局面？传统的经营方式又难以解决三个最为核心的问题：即是造势、宣传和患者群。夹道中生存，如何出奇制胜？笔者的答案就是四个字：开渠引水。

什么叫开渠引水？首先我们要认清楚一个问题。

传统的民营医院都是依靠广告、活动吸引患者来就诊、参与，一旦时间长了，活动的新鲜性降低，吸引性减小，再搞类似活动效果就不如从前了；二来每次搞活动把握性不大，人多了预备不足，人少了冷场；三来广告费用居高不小，民营医院每年的广告投入少则百万，多则千万，钱没少投，广告没少做，但就是不见顾客来。这种做法就好比钓鱼一样，能钓多少都不由自己主观控制，纯粹一种靠“天”吃饭。

而在医疗市场，由于从众就医心理的普遍存在，医院的人气如何，直接影响到患者的多少和经营效果，人气越好，患者就会越多，人气越淡，患者愈少；

宣传能否准确到达目标患者眼中，是广告效果、经营成本的根本，如果目标患者都看不到你的广告和宣传，你做的越多，成本越高，投放越多，亏损也就越重。试想：如果一个医院能拥有一个庞大、稳定的患者群，还何愁没有病人？何愁没有钱赚？还何愁活动没有气氛？何愁造势不会成功？

开渠引水就是要为医院培养一大群“准患者群”，组建一支稳定的患者群，开拓一条强大的宣传渠道，让民营医院经营中的三大难题不再是难题，并开辟出一条属于自己的蓝海市场。

正是本着这样的思路，以求找到解决民营医院生存的根本问题，笔者在为某民营医院咨询时，根据当地市场特征，经过调查，创新性的构建了一条稳定患者渠道，让患者源源不断的流入到医院来，彻底改变了过去的一个个吸引患者的方式，变被动为主动。

这个方案的操作思路就是把当地的一些终端点（招待所、饭馆、理发店、话吧等）老板、各居委会成员全部都纳入到渠道成员队伍中来，利用这些场所进行宣传的同时，并给予他们一定的就医优惠条件，邀请他们来医院参观等，把他们像市场经营中的“经销商”一样来管理和服务。

通过这个队伍的构建，相当于为医院建立了一条宣传大军、“准患者”大军，修建了一条患者渠道，总人数达上万人，有效的解决了医院传统经营中存在的突出难题。

在这个方案中，渠道中的每一个成员对象都有三种身份：即宣传员、患者和合作伙伴。通过他们，可以及时、准确的把医院的各种信息传达给千千万万的患者，同时，也可以邀请他们来医院就医治病，医院要搞活动，随时通知他们，根本不愁到时候会没人，其次，他们还是医院的合作伙伴，利益的共享者。通过这种三位一体的合作，互利共赢的合作，有效的解决了如前所述的民营医院所突出的造势、宣传、患者群三大难问题。

二、管理升级，开源节流

中小民营医院家族式管理影子严重，医院领导人思想落后，人才匮乏，技术与科研均较为薄弱，而要在新的环境中，新的经济环境下更好的生存和发展，民营医院就必须要提升自身管理水平。

改变思想，科学管理，引进职业经理人，引进专业运营机构或人才，在技术和科研上加大投入，提升医院软实力，这些，都是在新的一年里，民营医院提升自身经营管理水平、立足市场、改善经营困境所必须要做的工作。

三、改善服务，塑造口碑

当今医院已不再是早些年那样的政府部门、官僚机构了，尤其是民营医院。医院就是一个服务机构，这一点，必须要承认。

作为服务机构，患者就医时的流程、细节感受满意度就至关重要，也是患者对医院评价的一个重要指标，民营医院一定要树立真诚为患，尊贵就医的理念，从医院硬件环境到软件环境，从接诊到医患沟通，真正做到人性化服务，这才是民营医院真正的软实力所在，也是区别于公立医院的核心竞争优势。

民营医院与公立医院同台共舞，一定要清楚自己的优势所在，比什么？品牌、设备、专家、学术、理论等等，都无一优势，唯一的优势所在就是态度，也就是服务。

关于大数据、DRG、价值医疗、医院精益运营管理 海内外专家这么说

近日医院运营分析，由东软望海和国药励展共同主办医院运营分析的全球医院精益运营论坛暨第二届HIA大数据国际峰会在山东青岛召开。全球医疗行业重磅专家、国内一流名校及科研学者、医院运营管理者及行业大咖共聚一堂，围绕大数据、DRG、价值医疗、医改下医院精益运营管理等进行深入探讨。

本次峰会由一场主论坛、两场平行论坛组成。论坛嘉宾围绕“价值医疗与精益运营”、“DRG引领精益变革”、“数据驱动价值医疗”三个主题发表了演讲，动脉网对嘉宾的精彩观点进行了整理。

价值医疗与精益运营

会议开始前，原国家卫计委副主任、中国卫生信息与 健康 医疗大数据学会会长金小桃明确了精益运营、价值医疗和 健康 医疗大数据三者的关系，表示价值医疗是目标，精益运营是保证， 健康 医疗大数据是核心。价值医疗的最终体现，也需要依靠精益运营、 健康 医疗大数据两者产生的效益来保证。

中国医药会计学会常务副会长，中国卫生经济学会财会分会副会长杜书伟说：“无论是医疗企业还是医疗机构，唯有坚持精益思维，以最小的资源投入，准时的创造出尽可能多的价值，提供及时的产品服务，才能满足中国发展的要求。”

“价值医疗就是提供高质量的医疗服务。”中美 健康 峰会组织理事长、哈佛大学教授、纽约科学院终身顾问William A.Haseltine从安全、质量和患者满意度三个方面来定义价值医疗，并对如何提供高质量医疗服务提出了三点建议，即医护中心要确保每一位患者都有权获得高质量的医疗服务医院运营分析；管理层要进行人才培养；医生也有进行基础研究，提高医疗服务水平。

东软集团董事长兼首席执行官刘积仁则从医疗的艺术与工程角度来进行了演讲。为什么要谈医学的艺术和工程医院运营分析？刘积仁认为，医疗没有艺术将没有医学的进步，没有工程将不会今后事业的持续性发展。

“从艺术到工程的实现路径，需要通过新技术的力量破解医疗行业的‘痛点’，医学的工程化将以数据为驱动，以连接为桥梁，以人工智能为创新应用，为患者和医疗机构创造价值，从而建立起新医疗服务模式与生态。”刘积仁说，在工程化变革中，医疗费用的支付方将通过各种方式控制支出，医院从按服务收费向按结果付费过渡，医院有病人就挣钱的时代即将过去。

东软望海产品与数据研究院院长郭启勇教授作《数据驱动精益运营与价值医疗——2019医院运营分析报告导读》演讲。郭院长强调，全球都面临医疗和经济发展基础的矛盾，尤其是人口众多的中国。

医疗支付方式的改变就像是一场蝴蝶效应，大到医疗系统、保险公司，小到医生、护士和患者，所有相关人员和机构都必须做出改变。以DRG为主的支付方式改革推动了医疗体系变革，使医院、医保、政府三方协同、创造价值医疗。同时，作为东软望海产品与数据研究院院长，郭启勇在会上公布了《2019年医院运营分析报告》导读内容，精彩内容让大家先睹为快。

DRG引领精益变革

本场平行论坛上，三位行业专家针对如何助力DRG信息标准化发展、如何实现精细化绩效成本核算，以及如何借助DRG推进现代医院的精益运营等问题展开了一场深度的学术交流和经验分享。

国家卫健委卫生发展研究中心客座研究员、上海 健康 医学院客座教授邵晓军从国际的角度，分析了DRG的发展历程，为医院运营分析我国借鉴国外先进经验、未来落实DRG改革提供了参考。青岛市海慈医疗集团总院长刘宏则用具体事例分析了信息化支撑下的医院精准绩效考核制度，表明运用信息化平台实施绩效管理是医院提高管理水平的重要手段。刘宏说：“信息化的支撑对绩效考核的运作具有重要作用。在信息化支撑方面，我们始终坚持三个原则，即标准、数据共享、安全。”

河南省人民医院总会计师李建军作为本次平行论坛的最后一位演讲嘉宾首先谈到了目前医疗环境的变化、政策的变化，随后从医院资源运营等方面，分享了DRG在医院财务方面发挥的作用。

数据驱动价值医疗

在第二场平行论坛上，海内外行业专家进行深度对话，探讨了大数据、人工智能等新兴 科技 与医疗和管理的融合，分析了创新医疗服务路径与模式，对大数据驱动价值医疗进行了丰富解读。

四川省人民医院院长邓绍平以智慧医疗为着力点，结合自身实践，从如何理解、如何认识、如何快速推进智慧医疗发展三个方面，分析了医院数字战略对驱动智慧医疗发展的重要意义。邓绍平认为智慧医疗可以从三个方面带来作用，降低成本、辅助诊断、解决医疗资源短缺和不均。要想快速推进智慧医疗的发展，“离不了改革、创新，特别是离不开科学技术和人才。”

武汉儿童医院院长邵剑波则通过AlphaGo、迁移学习、人工肺三个人工智能和 健康 医疗的事例，来佐证人工智能实践能力，以及就自身经历分享了人工智能在辅助医生决策、临床的规范性等方面起到的积极作用。

如何将AI路径与DRG进行融合？邵剑波对DRG的未来也进行了展望，在未来，希望 科技 企业能够通过AI的早期规范诊断，把DRG从单纯的付费系统转变为整体的医疗 健康 服务系统。

医疗数字化建设是医疗行业数字化的最重要部分。美国医疗大数据上市企业Health Catalyst的首席临床官Holly Rimmasch女士则从不同的角度谈了谈价值驱动的医保问题。英特尔(中国)有限公司行业解决方案集团首席技术官CTO吴闻新从底层技术的维度 探索 目前的数据服务，以及基于价值的医疗服务话题。吴闻新总结到：“业务从医疗流程化转变至医疗数字化，我们要提供医疗价值服务，需要考量用什么样的技术来处理数据。”

最后一位演讲嘉宾江西省萍乡市人民医院院长苏晓清则分享了其所在医院以糖尿病路径管理为纽带，建立基层首诊、双向转诊、急慢分治、上下联动的分级诊疗制度的体会，为提升基层医疗卫生服务能力，引导优质医疗资源下沉，切实促进基本医疗卫生服务水平，提供了行之有效的实践和方法。

来源: 动脉网

我国医疗机制经营所面临的外部环境分析，需要200字以上，越多越好，在线等，高悬赏

一、医院经营战略分析

医院经营战略就是医院的远景和任务。医院经营战略的核心是资源配置。通过筹划研究未来的资源配置及其与外部环境相互作用，指导和解决医院经营发展中的一切重要问题。利用它所面对的各种机会和回避它所受到的各种威胁，同时把医院内部的弱势转化为优势，这就需要医院建立战略管理系统。战略管理系统能够解决市场占有份额、市场的复杂性、固定资产规模、市场增加率、竞争程度和环境的变化程度。中国加入WTO后以及医疗市场的开放，国家鼓励更多私人和外商投资医院，市场竞争更为激烈。同时开放的经济要参与全球的竞争，必然会给医院造成复杂的经营环境，决策者不再具有关于环境因素的足够信息，难以预测外部环境的变化。这种环境的不确定性、复杂性和多变性也增加了医院进行决策的难度。

二、医院外部环境因素分析?

(一)医疗消费市场的变迁：随着医疗市场的开放，消费者的医疗消费观发生了变迁。维持和建立与消费者的信任和合作关系，成为医院最重要和最有效的竞争优势。从中国已经启动医疗保险制度的情况看，被保险人的医疗费用控制力度明显加大。通过确定参保人个人负担起到了抑制需方过高要求，控制费用支出膨胀，引导参保人就医流向。医院的外部环境发生了很大的变化，其变化的明显标志是医疗费用支出由医生或医院制约，变为由付款方制约。换言之，医疗市场从以前主要是为医院与患者的双方关系，变为医院与患者、政府和医疗保险公司三方关系。这样医院就处在一个患者、医疗保险公司和政府之间的特殊的供需市场环境之中。

(二)消费者研究：由于顾客的消费水平和消费行为的不断变化，他们更注重医疗消费的质量和价格。

1．消费者的总体特征：随着居民生活水平的提高，人们越来越注重服务的质量，有利于拉动消费增长。富裕程度的提高，人们更加重视时间的价值。据调查，服务水平的提高、服务的迅速可得性以及高度的方便性都正在变得更加重要，人们比以往更愿意为优质服务付更多的钱，只要它能够带来方便。

2．消费者医疗消费行为研究：在消费者选择医院就医的意向方面做了问卷调查，共发出调查表500张、收回489张。调查内容主要考虑的因素包括价格、品牌知名度、方便性、服务质量、环境等。调查结果表明(图1)：消费者在选择医院就医时，首先考虑的是价格因素占96．1％ ；其次是服务质量占83．6％；品牌知名度占55．8％；就医方便性占32.5％；环境舒适程度占27．6％。

(三)市场的供求状况：中国改革开放以来，卫生事业有了很大发展。但是，目前医疗卫生保健市场供求仍不平衡，供给结构、供给方式、供给质量等供应链仍存在缺陷，卫生保健消费需求严重滞后，其原因来自供给和需求两个层面。从供给层面来看，90年代以来，我国卫生投入占国内生产总值(GDP)比重的4％左右，而世界经济合作与发展组织(OEcD)国家的平均水平在7％ 以上，美国达到12．6％。且由于我国地区间经济发展不平衡，卫生投入在城乡之间、地区之间分布不均衡，医疗供给不足更为突出。从需求层面来看，对医疗保健最为直接、最基本的需求来自居民家庭。目前，全国居民储蓄已超过5万亿元人民币，居民储蓄准备用于医疗保健的支出占8％。特别是一些富裕家庭医疗卫生保健已不单单是生存需求，而是延年益寿、健康幸福的享受。前不久，北京零点公司对京、沪、穗等5大城市进行调查，居民一生最大的快乐，依次为健康(76．40％)、生活充实(44．50％)、富裕(30．24％)、进取(19．79％)。说明健康已经成为居民追求的最大目标。

(四)医院外部环境分析：

1．经济因素：经济因素是直接影响各种经营战略的潜在因素。2001年中国国民经济保持良好的发展势头。国家采取积极的财政政策和金融政策，加大投入规模，强化固定资产投资规模对国内生产总值(GDP)起到了拉动作用。机关事业单位职工工资和离退休人员的养老金都有所提高。我国继续推出增加收入、扩大内需、启动消费等一系列改革措施，有力地拉动了消费增长。从居民消费投资方看，居民八大类消费支出中，吃、穿、用、医疗、行、娱乐等六大类消费支出同步增长。

2．政治、政府和法律因素：政治、政府和法律因素对大小企业都构成重要的机会与威胁。近年来国家已出台的医疗制度改革措施包括对医疗服务实行政府指导价和市场调节价，取消政府定价；实行医药分开核算、分别管理，规范财政补助范围与方式，对医院药品收支采取两条线管理的办法；对医院实行分类管理，区分营利性医院和非营利性医院，明确划分两类不同医疗机构的经营目的、服务任务以及执行不同的财政、税收、价格政策和财务会计制度。

3．社会、文化、人口和环境因素：医院所处的位

置与其有直接关系，在经济富裕和发展地区，人民生活水平不断提高，人民群众对医疗卫生的需求也日益提高。21世纪，一些传染病将呈现持续高发病率，新老传染病仍然对全球卫生造成严重威胁；而慢性非传染病到2O2O年将成为全世界人口死亡、疾病和残障的主要原因；老龄化和城市化成为全球人口发展的趋势，老龄化导致慢性非传染性疾病、伤残和精神疾病的增加；人口结构的变化将使医疗成为产品和服务的重要消费；城市化的速度超越了卫生基础设施满足人们卫生需求的能力，过度拥挤和恶劣的工作环境导致焦虑、抑郁和慢性紧张状态，对家庭和社区的生活质量造成不利影响。

4．技术因素：变革性的技术进步正在对医院发生巨大的影响，这些技术包括生物技术、超导、激光、克隆等。随着中国医疗卫生的改革深入，医院间的竞争越来越激烈，很多医院不断开展新技术、新项目，赢得竞争优势。同时，在新经济信息时代，科技信息的迅猛发展，同一科技成果，谁能抢先利用，谁就抓住了机会而对别人构成威胁。

三、竞争因素

(一)医院竞争环境：

图2为“医院竞争战略图”，这是一个将医院竞争战略诸方面以简图来阐明，说明医院如何从事竞争及其特定的经济目标。轮毂处是医院的总目标，即关于医院要如何从事竞争及其特定的经济与非经济目标。辐条处是用来达到这些目标的经营方针。

由于经营环境的不确定性，会对医院产生许多种不同的影响。作为出发点，首先考虑医院受哪些环境因素影响，考虑这些因素在未来对医院和它的竞争者重要性的变化程度。

(二)医院运营环境：波特提出行业竞争和行业竞争战略的观点，为行业内部竞争环境分析提供了强有力的理论依据。医院的赢利水平取决于其对外部影响的应变能力，从根本上说取决于5种结构性因素的相互作用。利用波特5种力量模型对这些因素进行评价和评估，可以帮助我们分析医疗行业的竞争环境和制定符合医院特点的竞争战略(图3)。一个产业内部的竞争状态取决于5种基本竞争作用力，这些作用力汇集起来决定着该产业的最终利润潜力。这种利润潜力是以长期投资回报来衡量的，最终利润潜力会随着这种合力的变化而发生根本性变化。医院竞争战略的目标在于使医院在医疗行业中处于最佳定位，抗击或影响5种竞争作用力。由于5种作用力的合力对于所有竞争者都是显而易见的，因此，关键是要深入表面现象之后分析竞争压力的来源。对于压力来源的认识可以分析医院面对的机会和威胁。医院面临的环境压力来源于：一是医疗卫生改革，政府由控制准人的行为转移到提倡利用私人资本或外资创办医院，尤其在加入WTO后。二是面临社区医疗保健和个体诊所的不断发展所替代，使得医疗市场细分后部分病人流失，自行产生分销路径。三是购买者因价格和需求的影响，医疗市场开放，选择医院多，讨价还价能力较强。而医疗设备和药品供给者数目多，竞争投标直接影响成本，可获得性容易，供应商的议价能力低弱。四是医疗市场的设备和人才的竞争，市场竞争激烈，新技术的应用影响成本定位、产品质量，新的竞争者直接影响价格和市场份额。

(三)竞争对手分析：利用专家调查法确认影响竞争力的关键因素权重，所有因素权重总和必须等于l。然后在医院间进行比较评分，范围为1～4分，“4”代表竞争力强，“3”代表竞争力次强，“2”代表竞争力次弱，“1”代表竞争力很弱。用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。最后将所有的加权分数相加，得到每个医院的总加权分数。从竞争态势矩阵中看出(表1)：竞争者1总得分为2．8，显示了其总体竞争力最强医院。但不能仅仅因为在竞争态势矩阵中，竞争者1总得分为2．8，评价医院总得分为2．3，便认为竞争者1比评价医院强20％。数字反映了医院的相对优势，但它表面上精确性会带来错觉，数字只是对调查的信息进行评价，以便帮助本研究进行战略决策。表1 竞争态势矩阵注：评分值涵义为：1：弱，2：次弱，3=次强，4=强。竞争者1分数为2．8，说明他是最强的。

四、医院面临的机会和威胁

影响医院经营战略的因素包括国家政策、经济、社会文化和科学技术等方面。随我国的医疗体制改革，中外合资、中外合作等不同体制的医院将以完全不同的经营理念和管理模式给中国的医疗市场带来新的冲击。以医疗机构分类管理改革为核心的一系列医疗改革措施全面实施以后，所有医院都将根据自身所面临的内外环境变化，调整经营策略和管理体制。加上即将在全国推行的人事制度改革，医院之间包括人才、技术、服务等在内的全方位竞争将进一步加剧。这些因素的影响既使医院面临良好的机遇，又带来了严峻的挑战，着重体现在医疗市场竞争激烈，政府开放医疗市场，私人、合资等医院正在筹建中；对营利性医院实行税收政策；中美双边协议中医疗保险设点不受地域限制，保险业务不受限制。经过以上分析，外部环境对医院的影响，包括经济、政治、法律、社会、文化、人口、技术和竞争，从而识别出医院外部环境形成的机会和威胁。外部环境带来的机会：一是群众生活水平提高，对医疗卫生需求日益增大；二是人口结构变化，社会老年化带来很大的潜在医疗市场；三是消费者医疗消费观念转变；四是营利性医院可以自行调整收费价格等等。同时，环境的变化也给医院带来一定的风险：一是医疗市场准人行为放宽，政府提倡利用私人资本或外资创办医院，众多新进人者可带来威胁；二是面临社区医疗保健和个体诊所的不断发展所替代，使得医疗市场细分后部分病人流失；三是医疗技术人才竞争激烈，造成人才流失；四是竞争对手不断强大；五是营利性医院实行税收政策等等。

五、战略备选方案

(一)规模经营战略?1：规模经营在于成功地实现低成本扩张，抢占更多更大的市场，拥有强大的市场竞争力，规模经营效益可以通过联合兼并、资产重组等方式形成医院或医疗集团，连锁经营和各种协作方式的松散型联合，其结果必然是拓展新的医疗市场，促进区域卫生资源的利用效益，发挥医院规模经营效益。规模经营机遇和风险并存。为防范扩张失败或背上沉重的包袱，规模效应把握好扩张的方向和对象。一是选准扩张的方向，实现跨越式发展，把眼光盯在中国进人WTO后的国内、国际医疗市场；二是选准扩张的时机，从医院的内部优势分析中看出，医院的综合实力及经济基础已发展到一定阶段，完全具备扩张的实力；三是选准扩张的对象，不能把规模小而无特色的医院在一个狭小的区间进行，要在认真做市场调查的基础上考察拟并购的医院，分析扩张的可行性；四是积极稳妥地实现低成本扩张，搞好产权制度、人事制度、分配制度等方面。

(二)差异化经营战略：病人在医院他们不仅希望得到快速、安全、有效的治疗，也希望得到医务人员关心和爱护。随着生活水平提高，还希望享受到方便、舒适的医疗服务。因此，服务质量和医疗质量是医院工作质量固有的、不可分割的两部分。医院应建立自己服务独特性的战略。尤其在医疗技术专科特色、高服务质量和社区服务逐渐形成的今天，差异主要来源于资源和能力的差别，其中最主要的不同是组织资源、人力资源和无形资产。

(三)品牌经营战略-2J：采用品牌战略，就是要创造出医院特有的服务模式，既符合市场，又适合病人的方法，这才能保证医院竞争力持久发展。因为在消费市场中，品牌意识在消费者头脑中越来越强，一旦消费者在医院提供的医疗服务中形成“消费满意”，他往往会与医院建立起长久的良好医疗供需合作关系。医院的品牌，除了产品固有的技术含量、产品质量和价格三大要素外，还应有专家知名度、专科特色、高精尖仪器及技术水平等要素形成的无形资产，包括医院的社会信誉度高、专家知名度高、人群中口碑好等等。在医疗市场中，谁能够解决好病人的问题，有竞争优势的核心技术，谁就能够得到患者的信任，有了患者的信任医院就有发展。没有学科优势，没有自己的特色和品牌的医院，在医疗市场中没有竞争力。一个品牌的形成往往需要相当长的时间才可以做到。对于一个医院来讲，形成品牌的道路只有一条，那就是依靠不断的创新，求助于高新科技，在创新中寻求空间，通过创新来树立医院的核心技术，树立医院品牌2。

(四)优质经营战略 病人选择医院将以医疗质量的高低为第一标准，面对社会日益增长的医疗需求和质量理念的产生，医疗质量管理必须与国际接轨，才能在人世后的医疗市场竞争中取胜。主要从以下3个方面着手：一是重视质量管理国际标准；二是重视生态文化在医院建设中的作用；三是重视服务水平的提高。

(五)特色经营战略 人无我有的是独创技术，人有我优是优势技术，人多我精是特色技术。构成特色经营的就是这些技术，技术特色是形成有效竞争力的核心。实施特色经营的基础是“院有重点学科、科有专科特色、人有技术专长”。要发展技术特色靠技术创新，技术创新靠高素质人才，人才完成创新又需要设备、资金等工作条件。因此，特色经营战略强调的是特色与创新，实际反映的是医院核心竞争力。创新的本质就是缔造第一，就是占领医疗。

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