购物中心运营方案（购物中心运营方案PPT）
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如何做好购物中心营运管理与经营分析
所谓运营购物中心运营方案，其实跟经营是一个意思，就是将一件事情从头到尾做好。在项目当中，可能这个人就是一个项目经理，在企业当中，可能这个人就是CEO。我就个人的意见谈谈如何做好企业运营。
企业运营是一件统筹管理的事情，是一种方向性与框架性的工作，当然细节的把握也是必须的，毕竟框架也是由细节构成的。在古时候，运营者就是军师，军师制定军事战略，布局战术和安排将帅。看过历史剧的人都熟悉这样一个类似的场面：诸葛亮拿着地图观察购物中心运营方案了一番，圈圈点点，然后坐在台上拿着羽毛扇挥一挥，从笔筒内取出几支令牌扔在台下并喝到“张飞听令，今夜三更时分，从左侧攻击曹营”“马谡听令，今夜二更时分，你率三军直取吕布扎营地，捣乱一番立即撤退，不可恋战，否则以违背军令处罚”“所有将士听令，兵马现行，粮草随后，不得有误......”。对了，这也是运营！战略、全局、方向、框架，这些字眼都可以用来描述运营的定位。了解了运营的含义之后，我们再来看看如何做好运营，企业运营需要考虑那几个方面的事情购物中心运营方案？
1、资金链
资金是运营中最首先要考虑的环节，启动一个项目需要多少资金，有多少资金可以用来使用，资金无法支撑运营规划时，是否考虑融资？如何将这些资金通过自己的运营变成雪球，并为投资者带来最大化的收益，是运营中最核心的职能所在。因此运营者得考虑包含项目投资金额、资金回笼时间和周转周期、运营开支（固定资本和流动资本）
2、产品
即你要卖什么？这个产品的市场容量如何？
这是对产品线的规划和对市场的预测，研发或引入一个产品，运营者首先要考虑的是这个产品的前景和整个市场大致能产生多少销售量，然后会考虑为消费者提供什么样的产品。我举一个很简单的例子：一家企业是生产筷子的，我们通过调研得知，中国使用筷子的方式大概有2种：一种是重复使用，一种是一次性使用。重复使用的筷子平均单价为10元，一次性筷子的平均市场单价为0.2元/根。有12亿的人口都使用筷子，平均每人每年消费可重复使用的筷子2次，平均每人每年使用一次性筷子会消耗掉5双，那么如何规划产品线和预测它的市场容量呢？通过如上假设，我们可以大致有这么一个方向：产品线层面，我们可以生产两种类型筷子，即满足重复使用的筷子和一次性消费的筷子，如果市场更细分，我们可以考虑重复使用的筷子细分为高档的象牙筷子、中档的银筷、低档的竹子筷子、塑料筷子等。一次性筷子可以细分为打包的筷子和分别包装出售的筷子。在做市场预测时，我们可以这样计算：单价*预计使用人数*更换次数*年=年度产品市场容量的大小，根据这个公示我们可以计算出筷子的消费市场总容量应为10元/根*12亿人*2次/年*1年+0.2元/根*12亿人口*5次/年*1年=240亿+2.4亿=242.4亿元的市场容量。
3、目标消费者是谁？
目标消费者是产品的消费方，可能分为2种类型，一种为销售单位，一种为直接消费单位。销售单位是指产品的销售中转平台，一般意义上会是指渠道商。直接消费单位是指产品的最终消费者。产品的最终消费者又可以分为2中类型，一种为组织性购买，一种为个体消费。组织性购买可以视为团购，如政府单位、工程项目或自发组织的团购组织。分清楚目标消费者才能更好的做好营销。
4、产品包装、产品定价体系
产品包装包含2个部分，外形包装和内在包装，外形包装是指传统的实物外包装，属于产品VI体系范畴。内包装是只产品的优势卖点提炼、产品功能和价值描述、产品定位和广告语的包装。
产品定价体系根据目标消费者、竞争对手、成本和市场定位进行设置。目标消费者不同，设置的价格体系不一样，这表现在渠道商和终端客户之间的价格差。竞争对手和市场定位是价格竞争策略制定的参考标准，成本是利润的角度考虑。
一般说来，定位高端的产品通过品牌引导，会实行高价高促销方式获得最大利润，通过渠道销售，则会与渠道商分割销售利润，通过扁平化运作，则将价格优势发挥了出来。
5、渠道
有了产品以后，通过什么方式卖出去。这里的globrand.com渠道可指信息传播通道，也可指产品销售通道。有了这么一个产品之后，你通过什么方式让目标人群知道？是通过广告方式传播？还是通过铺货?是通过直销？（电子商务、电话推销、上门推销、电视直销）还是通过建立自营店，还是通过代理或经销模式进行？
从模型上说，一个产品要达到利润最大化，有这么几个关键的影响因素：
A、单品成本和市场价之间的利润空间；
B、单位时间内销售的数量，即销售规模；
C、渠道的数量。
因此，为提升整体利润，我们需要从这三个方面考虑选择渠道、刺激消费，管理渠道。
6、管理
管理是一种运营的支撑体系，即以人和结构为单位组成的流程体系。作为运营者，他需要考虑如下几个方面来支撑整体的运营目标。
A、结构管理，即确立组织结构，一个企业要运营，先得有个组织架构，这些架构下的成员各自行驶什么样的职能，这些成员都是齿轮，环环相扣，相辅相成。在谈论组织结构时，我建议大家先罗列出职责，然后根据职责去划分岗位，只有这样才能做到有效的利用人力资源，不至于机构臃肿和重复建设。
B、营销管理（产品/渠道/价格/促销/销售任务/竞争策略/客户数据/培训/绩效体系建立和管理）；
C、关系管理（外部关系管理/内部关系管理）
7、售后
产品卖出去以后，提供什么样的服务，如产品使用说明书，退换货支持等。
基本上遵循这么一个流程：拿钱做了一个产品出来，然后以某种方式去卖好这个产品，并管理好这些环节，最后计算成本收回的时间。这句话浓缩了做实业的本质，是目前多数商业运营的基本模式。
因此，我个人认为，只要思考这些个方面的内容，并做好这几块的内容，那就基本上是做好了运营工作。
作为运营管理者，我认为还应该具备如下几点：
1、 学习能力，极强的学习能力，才能让自己管理的团队处于不断进步中。
2、 执行能力，执行力直接影响到网站发展，团队的工作效率。
3、 分析能力，竞争对手的分析，市场的分析，运营数据的分析等等都需要有极强的分析能力。
4、 管理能力，再好的团队，没有有效的管理，也发挥不出其真正的价值。
5、 决策能力，一个决策，可以改变一个网站的命运。
作为运营管理者，哪些东西我们必须重视呢?
1、 团队组建，不同的网站发展阶段，设立不同的岗位，充分发挥岗位的作用，能力强有效的团队协作能力。
2、 网站发展方向及规划，网站SWOT分析，竞争对手分析，网站发展方向，盈利模式，核心点，运营发展目标及规划，直接影响到网站的健康发展。
3、 运营过程监控，运营目标的设立，有效的推广计划，推广手段，运营数据的实时监控，及时的调整运营策略及推广手段。
4、 网站市场拓展及品牌建立，品牌的建立，资源合作及整合，有效的市场洞察力及分析能力，影响到网站的长期发展与壮大。
作为运营管理者，我们应该做些什么呢?
1、 团队的管理，团队设立目标，指定执行方向及计划，给予团队学习及发展的空间。
2、 运营的监控，有效的数据监控，发现运营过程中的问题，及时的提出调整方案及正确的方法。
3、 有效的策略，面对困难，面对瓶颈，如何突破，如何发展。
4、 市场的拓展，网站的发展需要市场的磨合，需要资源的利用，如何有效的利用资源，开展网站市场拓展的工作，建立网站品牌及影响力。
购物中心应怎样运营管理才能实现可持续发展?
可从以下8大方面入手做好运营。
1.建立经营预警机制：
每天关注与走访各商户销售状况，对商户的货品款式（菜品）、价格带、橱窗美陈、营销方式、员工服务等实际问题提供专业经营指导与培训;每周或每月进行汇总分析，并根椐各业态、各业种商家的预警及时沟通与分析，把问题控制在萌芽状态。
2．完善品类/品牌配置：
开业后商户货品适销对路面临考验，此时要协助商户经营调整，同时做好各楼层品牌调整预案：如现缺乏国内二线品牌女装、日韩系女装、女鞋女包、名表/配饰、品牌箱包或东南亚特色美食等。
3.进行二次招商储备：
一个MALL开业后会有部分曾沟通但未能引进的优质品牌重新关注，利用开业效应，重新洽谈，及进调整。建立区域品牌资源库，利用商家答谢会或调研等，对符合项目定位的品牌，通过各种渠道与商家建立合作关系，以备未来及时补充。
4.树立品牌：
第一年的重点是在项目所在城市或地区树立项目的品牌与主题形象，将MALL的全新业态组合模式，在广大市民心里打上烙印。（策划部以软文介绍、形象包装、主题活动、推广等）
5.吸引客流：
巨大的客流造就MALL旺盛的人气，旺盛的人气汇聚强劲的商机！人流=钱流，一个MALL人气鼎盛单广告费年收可逾千万以上。
6.营销推广：
制订全年到每月或每周的具体营销推广计划与费用预算，培养一批本地稳定的购物习惯和忠诚度高的目标消费群
7.财务目标：
一个大型商业中心或MALL往往少则投资逾数亿多则10亿以上，回收期一般需10年或以上更多，首年年度财务目标多少？分解到各部门的经营指标多少？明确运营成本如何控制、如何开源节能、开源创收来达成财务目标？项目开业后必须重视与解决的。
8.运营状况评估报告：
开业3-6个月内，由营运部门依据经营状况、市场调研报告、消费者调研报告等对MALL的定位和业态组合须进行全面客观地评估。
注重日常运营管理工作
1.巡场管理：
制定巡场路线、巡场管理制度，每周组织各部门负责人进行集体巡场；巡场中发现的问题须立即解决。无法立即解决的，由营运部发《整改通知单》并跟踪《整改通知单》的落实情况。对于超时限未解决事项及时上报主管领导处理；
1）营运部须每周对本周内的《日常运营巡视记录表》中记录的问题进行跟进解决并汇总分析，并将每月汇总分析报告抄报总经理。
2）《日常运营巡视记录表》是巡场的现场记录，该表单由营运中心存档；
2.开闭店管理：
制定标准营业时间，严格执行统一的开、闭店管式理，包括员工进场、开店前准备、迎宾、闭店前准备、送宾、闭店管理等程序及要求。
3.例会管理：
开业后营运部须每日/每周组织商户营业员/各店负责人召开会，会议内容包括通报最新指示与要求、营运状况、注意事项、营销企划活动信息、问题通报及培训等；
希望可以帮到你！！谢谢！！满意请采纳！！
如何做好购物中心的业态规划
一、 购物中心业态选择与规划原则（入门必知）
1、业种的选择、规划与组合步骤
业种品牌组合是商业运作中极为重要的内容。如若业态组合定位科学合理，可为商场营销增加靓丽的卖点，有利于促进商场的销售。反之，如果业种组合定位不符合项目所在城市商业发展现状的实际需要，将导致项目投入运营后无法做旺，进而最终归于失败。
① 业种选择
业种选择要按照市场需求的原则来进行，而不是越大越好，品牌越响越好。要根据项目自身的定位、市场需求等来确定。
必要条件一：两个以上主力店
必要条件二：品种功能一站到位
必要条件三：高度专业化、差异化（高度特色专业化、错位经营差异化） ② 业种组合
商场业种组合的目标有三个：一个是给顾客生活带来便利；一个是能满足顾客生活必需；再有就是让顾客买起来方便和愉悦。
一个商场中，商品的组合比率大致上可以分为普通商品60%、观赏商品10%、利润商品15%、并列商品15%，要制造丰富有弹性的业态组合可根据这一比例选择相关的业种。 ③ 业种功能分布
业种的具体分布、营业场所的布置，应以便于消费者参观与选购商品、便于展示和出售商品为前提。商场管理者应将售货现场的布置与设计当作创造销售（而不仅仅是实施销售）的手段来运用。业种的功能分布有三大技巧：激发消费欲望；结合业种特点及购买规律；主力店
优先，辅助店随后。
此外，还需重点考虑：业种品牌布局的内容，品牌组合要达到的9大效应和品牌组合步骤。
2、业态规划原则与三大问题 业态规划的基本原则
① 定位三原则 其一，区域环境定位：即综合体（购物中心）要实现哪些基本的功能；其二，目标客群的选择；其三，规模选择：城市综合体（购物中心）的面积、大小及横竖向空间结构。
② 功能性选择是业态组合规划的基础：位于城市中心区的购物中心，购物、餐饮、休闲娱乐等功能业态相对突出；社区型购物中心，目的性消费较强的零售类业态会比较多；郊区型的购物中心，主题性消费更强，娱乐体验类消费业态则更加丰富。
③ 业态的相关性是确保客流动线流畅、提升总体销售收益的重要途径。
④ 长期租金回报能力（商家承租能力）评估是业态和品牌规划的前提。
⑤ 空间资源的约束是我们在业态规划中必须面对的课题
⑥ 业态组合是一个永远的动态过程，不同时期，由于其面临的任务与挑战不同，业态和品牌作为实现目标的工具，必定会有所变化。 业态规划中必须要考虑的三大问题：
① 业态的选择：一个综合体或是购物中心究竟应该承载哪些功能、涵盖哪些业态；
② 配比的问题：各业态在综合体或购物中心中的占比及每一业态中具体每个业种数量的多少以及相互的比例关系；
③ 落位与分布的问题：各业态在综合体或购物中心的区位与业态之间的相互关系。 二、购物中心业态规划指南（教你怎么做）
制定购物中心业态方案的前提，一定是首先对项目定位的精准把握；再往前推，定位如何确定购物中心运营方案？则是对项目所处城市的背景、区域、本体开发模式选择的分析，以及竞争机会的判断。因此，在
做业态规划前，宏观的调研和分析必不可少。 1、商业业态定位市场调研计划书
商业业态定位市场调研计划书，主要从以下6大方面着手：
① 消费者意见调查：了解该地区消费者背景信息，消费行为习惯，对××商圈的态度，媒体接触习惯。
② 消费群分类调查：从总体上调查××各个阶层的情况，经济状况和经济能力，文化和价值观念。 ③ 商家意见调查：目前经营状况，投资经营者投资、经营意向及需求，投资、经营者价位承受力。
④ 消费品批发市场调查：了解商业规划方向、经济特征和发展趋势；对现有城市商业格局和现有商圈进行分析；商场、超市及中档以上店铺数量及分布状况；经营面积、档次；店铺性质；商铺主营商品类别。
⑤ 商圈调查：商圈概况（人口、交通及相关基本信息）；商业产业结构及整体经营状况；规划及发展趋势。
⑥ 潜在客户访谈：了解潜在客户（个体商户、主力店、大型商业机构）对产业物业的需求特征。
2、业态组合与比例配制
根据项目整体定位确定项目功能定位及业态组合，并根据项目楼层分布实际情况变更。变更指南如下：
① 付租金能力强、小面积的商家可规划在商业价值高的区域，如银行、面包屋、西式快餐厅等； ② 付租金能力差、大面积的商家可规划在商业价值低的区域，如超市、家具家居、大型餐饮； ③ 随机性消费业种规划在昭示性强的位置，如首饰、化妆品、礼品、服装等；
④ 目的性消费业种规划在昭示性弱的位置，如美容美发、大型餐饮、KTV、影院等； ⑤ 餐饮等商家环绕湖景分布，利用景观资源提升租金水平；
⑥ 主力店及次主力店所占面积比例占60%左右；
⑦ 餐饮及休闲娱乐所占面积比例占30%左右。
3、业态规划实操方法
案例一：体验式购物中心如何规划业态购物中心运营方案？
北京华润五彩城业态策划方案
五彩城是为消费者提供“一站式”服务的综合性购物中心,是集购物、餐饮、娱乐和时尚生活体验为一体的Living Mall。
五彩城业态规划思路：区域商业中心有些共性的特点，如面向家庭和生活需求，也有许多不同的特点，如消费者的购物习惯、价值取向等。因此，不同的区域商业中心需要从区域客户的功能需求、情感诉求等多方面综合分析来规划业态。具体从以下几方面进行分析：
① 目标消费者社会特征；
② 目标消费者消费行为特征；
③ 目标消费者价值取向与情感需求；
④ 目标消费者消费功能需求。
案例二：知名产品线如何做业态规划？（以大悦城为例）
① 上海大悦城业态规划思路
在设定上海大悦城的业态前，首先整体上对大悦城的发展战略与经营理念、品牌体系、集团商业地产平台（大悦城近年开业及拓展计划）、大悦城形象店（西单大悦城），以及大悦城理念做整体梳理。
新项目概况（位置交通、区域未来前景），项目定位（定位思路、目标人群分析、项目定位核心点），大悦城发展战略与经营理念，楼层业态分布规划，由基本生活方式和时尚生活方式发散开，汇集相应业态。然后根据楼层特性，确定各楼层业态配置与比例。
购物中心的运营管理是怎样的
购物中心(Shopping centre)是现代城市或市镇中常见的建筑物，是结合购物、休闲、 文化 、娱乐、饮食、展示及资讯等设施于一体的商业设施。购物中心的运营管理是怎样的?购物中心的运营管理要点又是什么呢?我为你带来了“购物中心的运营管理”的相关知识，这其中也许就有你需要的。
购物中心的运营管理要点
购物中心的运营管理：招商在先：一个购物中心成功与否，与前期的招商定位、结构设计、租户选择有着极其重要的关系
1、招商定位：招商定位包括购物中心的主题定位、面积配比、租金产出配比、业态功能配比等。
购物中心按照面积及周边消费人数分为三个等级--(1)区域性(regional)或大型购物中心，客源范围的消费人数超过10万人次;(2)地区性(district)或社区性的购物中心，客源范围的消费人数至少4万人次以上;(3)地方性(local)或邻里性的购物中心，客源范围的消费人数大约在1万人左右。不同等级的购物中心决定了不同的主题定位和操作思路。滨河新天地按照周边人口分布及体量，应该属于区域型大型购物中心，此类购物中心的面积配比一般情况下把35%的用于主力店，25%用于次主力店，40%用于商业店铺。主力店是指面积在五千平米以上的，比如百货店、大型超市、电影院这类的业态;次主力店是1300—3000平米左右的，比如家电城、运动广场、 儿童 游戏城、手机城等等;商业店铺就是在500平米以下的。
对于租金产出配比来说，35%的主力店只能占租金产出15%，25%的次主力店占30%，40%的商业店铺要占55%的租金产出。也就是说配比租金的时候，次主力店要打平。
业态功能配比来讲：在商业领域内，如果说超市经营的是商品，百货经营的是品牌，那么购物中心经营的就是业态。作为一种集合了多种功能的商业综合体，购物中心对各种业态的组合、搭配，无疑是决定其能否成功经营的关键。那么怎样的“业态组合”才是最合理的呢?
一般情况下零售、餐饮、娱乐三大业态大致可以按照5：3：2的比例安排，这是业内推崇的购物中心黄金设置配比。但是这些都要根据当地消费习惯和市场情况进行调整，比如滨河新天地来说，周边的华联、还有刚刚开业的众美服饰广场，本项目内沃尔玛以及刚入驻的北国商城，零售比例已趋饱和，但周边的餐饮文化休闲娱乐还是比较少所以我们还需要走一条差异化路线，与其他的零售业态形成互补。随着现代生活节奏的加快，邻里疏于来往，那么，到购物中心去，不仅可以休闲、健身，还可以交友，这种大型综合性的购物中心可以让人一呆一天，起码可以玩几个小时。为什么现在的购物中心要更多发展文化娱乐方面的内容，说穿了，就是为了增加人们的滞留期间来拉动零售。就租金承受力来说，购物中心租金承受从高到低为花车及临时租赁、服饰专卖店、珠宝眼镜专卖店，专业卖场、餐饮、主力店、娱乐。但我们从前期操作的购物中心也有体会，哪一个购物中心的娱乐、休闲文化健身做得好，哪个购物中心就火。
另外商业很难有规范化的业态，即便在阳泉再建一个新天地，其业态组合与今日的新天地也肯定是完全不同的，因为只有差异化错位经营才能共生共荣。
2、铺位划分
实际上铺位划分在购物中心的前期及运营当中都有着很隐性但是很科学的方面，一般要做到一个人流动线上所有的店铺都有一个良好的外展示面，但是对外展示面的总长度是固定的，要在一定的展示面上放置尽量多的店铺是 一种科学，来看万象城的铺位划分(见下图)，滨河新天地在招商的时候在这方面存在不足，如中国移动与好伦哥的铺位划分，凯沃的位置划分，即没有让黄金铺位起到对较差铺位的拉动，同时造成更多的死铺。
3、动线设计(改造)：商业有两句 名言 ，一句是 “隔街死”，一条街一边火的要命，另一边死街;还有句话是“一步差三成”，哪怕门挨着门开店，但客流过不去，差一步生意就差了三成。这些都形容了商业动线的重要性。针对于已经建好的购物中心，对于一些人流动线不畅通的，就需要进行改造。如楼层水平动线设计的目的是要使同平面上的各店铺的空间上得到充分展示，使消费者能轻松看见商店内的展示细部，在大型购物中心内，建议使用专卖商店或多品种商店使专场更紧凑，如果是有中庭的，要使店铺及招牌尽量都面向中庭展开，面向视觉焦点，以达聚集效果。
水平各层次的通道动线设计表现形式也要有多种方式，既可以设计成“一”“十”行，也可以设计成“Y”(比如万象城)或“T”“L”形等，还有环形，典型的例子就是宜家家居的形状(见后图)，目的就是要使消费者视觉通透，使所有商铺达到“共好”，尽量做到没有盲点，处在购物者盲点中的店铺是没有商业价值的，其动线设计和商铺分隔也是不成功的。要做好这一点也不是容易的，需要经营管理方不断努力并根据需要在实践中持续改进。
另外购物中心人行直线通道应该不要太长以至于令人打消由一端走至另一端之念头，要有一定的变化，如宜家家居在很长的通道中间增加快速通道，更人性化和便利性。
4、租户选择
购物中心业态组成包括：主力店、专卖店、临时租赁、社区服务、餐饮配套、商务休闲、娱乐设施。但是同一业态不同购物中心应选择的租户也有不同。
主力店和次主力店的租户确定是有讲究的，有些业态适合在商业中心区，有些业态适合在副中心区，有些业态适合在郊区。在核心商圈，不能搞建材、家居，在郊区不适合做百货、珠宝，这里面是有商业规律的。在什么位置上适合建什么主力店，这里面学问很深，要根据购物中心的地址和规模选择合适的业态。比如在副中心区就选新兴业态，如果在核心尚圈，就不要选大卖场，尽可能选租金比较高的业态，而在郊区，尽量选聚人气的业态。
营运为主：主要指商场的统一经营管理、商户淘汰升级、客户服务维护等。
统一管理指对整个商场统一的经营管理，对于形象布置、宣传、营业人员管理(服装、仪容、上下班时间等)、商品管理(进出货管制、限销商品查核、退换货处理等)、装璜设计与施工管理、导购规范等都有统一的标准。
主力店是主力店、品牌店是品牌店，每个租户都因该有独特的“烙印”来给顾客留下印象重复光临。商场租赁及管理尽量不引进没有特点的二房东的，即不方便统一管理，对商场的统一形象也不利。滨河新天地3层，就是一个例子，面积超过3000平米，应该是一个次主力店了，应该有自己的经营理念和运营方式，通过自己独特的运营来吸引客流，而不是简单的小商户拼凑，最后没有形成自己的竞争力，导致恶性循环，小租户生意不好就会投诉没客流，但有了客流也不能形成消费，因为不是冲你来的。同样应该有自己的管理和明显的标示，让人一眼就能看出这是个什么类型的购物场所，就像去苏宁就是去买家电的，去流行前线就是买时尚服饰的。再打个比方，即使苏宁做不下去了，会来个国美，大家也知道是苏宁不行了，而不是感觉这个购物中心做不下去了，是不利于商场统一经营管理的。
商户逐渐淘汰：我们招商不能保证所有找来的商户都能很好的生存，有的很可能在很短的时间内就不见了，一般来讲，购物中心开业的前三年，尤其是第一年的掉铺率会达到30%。小租户的特点是只能共繁荣不可能共患难，火的时候想方设法挤进来，生意不好卷铺盖就走，但小租户的好处是能承受不断提升的租金。所以，招满商、开了业绝不意味着大吉，第一年可能会掉30%，补充上来后，第二年可能会掉20%，这种调整是个永远的循环。另外如果商户活的都很好的话，商场管理也要保证每年10%的淘汰率来保证商场新鲜感和更新换代。
同时运营要采用放水养鱼的原则。因为购物中心经营具有长期性特点，采用合理租金与优质服务做法，将整个购物中心作热，而后根据运营状态，适当稳步地调整租金;这样，发展商与商户才能一同成长。放水养鱼的原则可以理解为“先做人气，再做生意”的原则。
客户服务及维护：购物中心的客户服务重在吸引给更多的顾客前来，并使其成为忠诚的顾客，主要通过人性化的细微的细节服务，如服务台增加雨伞借用、婴儿服务、会员服务等等。
购物中心的运营管理：企划造势指购物中心营销企划
购物中心营销包括节假日营销、场地营销、明星营销、主力店营销、文化营销等多种营销企划。所有购物中心的营销均围绕 “旺场——提升品牌——盈利”这一不同阶段达到不同的目的。
1、节假日营销是购物中心的必杀技，即“大节大过小节小过，没节造节过”要把所有的节假日的因素都挖掘出来， 春节 、国庆、 母亲节 、 儿童节 、 清明 节、 端午节 、情人节，情人节也有国产情人节及国际情人节等等。没有节日也要想法搞个周年庆典等等。
2、文化营销是购物中心塑造个性品牌的重要途径之一。不同的购物中心的文化营销方式不同，比如天津八里台新文化广场，通过“创意集市”等打造独特的青春原创文化的时尚淘宝购物天堂。滨河新天地通过“畅饮世界杯，荣耀新天地”啤酒节以及与电视台合作打造的梦想大冲关、快乐少年等来打造山城独有的休闲、娱乐、消夏及引领时尚的购物的场所。
3、明星营销：明星营销是购物中心在短期内制造人气最有效的 方法 ，适合于购物中心开业初期，来迅速扩大知名度，但费用也高。在正常运营期，根据商场情况亦可适度安排。
4、主力店营销，主力店就是请它来给做宣传、吸引人流的，就得让它每日、每个礼拜、每个月都要搞促销，没有我就要找你的，逼着他去做促销。花钱请主力店进来就是让它当牌坊的，就是给你招人气的，你不存在这个问题，你要它干吗?
5、场地营销：每个购物中心的室内中庭，户外广场均是购物中心整体结构布局中的关节结点处，有效利用上述场地，开展营销活动可以人为达到客流转移。比如滨河新天地商业广场，B1段沃尔玛附近区域客流较大而B5附近由于百货店未开客流稀少，通过B3广场举行车展、户外演出活动及B3中庭特卖专场可有效将B1区域客流向B5过渡，同样中心广场作为衔接南区及北区重要景观场地，增加中央广场的活动频次及独特景观来培养顾客的光顾习惯对北区招商及运营有不可估量的作用。
购物中心的运营管理：购物中心物业管理保障
购物中心的物业管理是购物中心操作的重要一环，为商业广场经营提供重要保障，也是购物中心硬件设施能够安全、正常、经济运营的重要保证。
物业管理水平能最直接体现购物中心操作管理的能力，是商业广场物业持续升值的重要因素之一，与招商、营运、企划是一有机体密不可分。
物业管理是成本控制的重要一环，管理工作牵涉的事项及专业领域范围很广，大至建物及设备，小至花草树木的维护，均为各领域的专业工作，非一般开发商所能独立承担，其中部份工作甚至需要委托专业公司来协助。一个好的资产，可以用10年、20年，比如电梯上理论上是用10年，你用得好可以用15年，这5年就是赚回来的，一个商场有多少电梯，这个维护工作就非常重要。
购物中心的运营管理：产权式购物中心的管理办法
(一)租售控制
做商业地产最理想也是最佳模式是只租不售，统一规划、统一经营、统一管理;但是基于中国商业地产金融政策不健全，开发商没有融资 渠道 ，便实施分割销售商铺来实现资金回笼，导致所有权与经营管理权实施分离。这也是中国特色。避开销售谈只租不售也不现实，但是如何做到租售平衡，既能保证资金回笼又能使购物中心能健康发展下去，是业内讨论最多的。天津有很多项目是销售出去没有统一租赁，如塘沽的八方圆明，开发区的唐人街都已经盖好五六年了目前全部还是空铺。一个购物中心租售控制如果能将销售控制在50%以内将对项目租赁及运营较好。
(二)返租管理
关于售后返租方面，目前业内返租一般为3-10年。返租的回报率在6%-10%之间。返租管理在开业前一般统一制定一个返租年限，开业后随着业态的丰富和调整，需要根据经营情况进行调整。返租政策和租金单价、销售单价、递增年限息息相关，如滨河新天地计划计划开展的时尚购物大卖场——淘乐汇(化名)则是根据租户经营特点制定的返租政策。
(三)对接管理
销售后不论返租、业主自营还是以租代售的哪种方式，最终会回归到业主对接管理上。比如5年返租，5年内购物中心基本成型，5年后除个别重要店铺外基本要让租户和业主自行对接了。管理公司作为开发商的运营管理机构变换为一个纯物业及商业管理公司，对所有业主或届时可能会产生业主委员负责。但是由于主力店的原因，一般的购物中心最大的业主仍然是开发商，除非主力店店铺整体销售出去。业主对接要讲究时间错位，为避免对接失败导致大面积撤铺，返租的结束时间及业主对接节点要安排时间差出来。天津奥城商业广场08年业主对接时，其中一个区全部清空(与商户解约)返还业主，至今该区仍然没有经营起来，但其他区由于时间差做的较好，80%以上均在返还业主时已经安排租户和业主自行对接，商业经营没有受到影响。
从电梯运行看购物中心的运营管理
7月26日，湖北荆州安良百货商场发生自动扶梯事故，导致1人死亡。电梯的安全管理，再次成为人们关注的焦点。现场视频显示，当扶梯上方踏板出现故障时，扶梯没有停止运行，酿成“吞人”惨剧。在遍地购物中心的当下，面对巨大的客流量，除了过硬的设备质量和良好的品牌，电梯等设备的运营如何才能确保安全、做到让消费者放心?
位于银川新华商圈核心的建发东方红广场，是宁夏最有人气、效益最好的商业综合体，节假日客流量可达4-6 万人。为了做好广场的设备安全运行，建发集团组建专门团队，编制设备运行管理标准和流程，严查细检，委托专业公司每半月对扶梯维护保养，每年对接自治区机电特种设备安全检验所定期检验，实现了近10年来设备运行零事故。
总建筑面积84万㎡的建发大阅城，辐射周边500公里范围内2000万人口，拥有上百部扶梯。为了能给广大消费者提供安全、舒适、高端的购物环境，建发集团精挑细选，选定安装全球第一大自动扶梯生产商、世界第二大电梯供应商迅达电梯的电梯设备。目前，首批38 台扶梯设备已到场安装。
为达到国际化标准安装质量要求，迅达集团前期派驻3 名技术管理人员现场全程跟踪大阅城施工进度。迅达还特别采购了一批目前全新的曳引绳、锁具等吊装工具，保证电梯安装质量。大阅城的设备运行团队目前也在全程跟进电梯安装的进度，为后期设备的安全运行奠定了扎实的基础。
吧v 在大阅城后期的运营管理上，建发集团将秉承“满意在建发”的理念，以更高的标准、国际化的视野，用心服务，在成熟 经验 的基础上组建专业团队管理设备运行，将大阅城打造成为老百姓放心、舒适的智慧型购物中心。
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