房地产计划运营管理（房地产计划运营管理的思路及建议）
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地产运营主要做什么的
地产运营的主要职责有：
1、结合行业、竞争对手以及自身的情况分析，对公司重大问题进行研究，提出建议；对竞争对手进行跟踪研究，对竞争对手的重大举措进行预警，并给予相应的建议。
2、通过对战略环境分析，会同有关部门拟定公司的发展战略和经营策略，制定企业长远发展规划，经批准后组织实施。
3、制定公司计划管理、统计管理、内部审计管理、目标管理、固定资产管理、经济合同管理和信息管理等基础管理方面的规章制度，经公司总经理批准后组织实施。
4、负责组织制定公司各项制度与流程，对下属部门重大制度与流程进行审核及执行效果监督。
5、督导和检查公司各部门的基础管理工作，促进提升企业管理水平和经济效益。
6、全面实行经营计划管理。拟定年度经营计划，组织开展经济活动分析，并通过组织实施，提升经济工作的运行质量。
7、全面实行审计监督管理。对各公司的各业务环节定期或随机进行财务方面的审计和监督，建立经常性防错纠弊的机制，及时发现和纠正财务管理、会计核算过程中出现的各种不良情况与问题，防止差错和违纪现象发生。
8、加强统计管理，编报各类统计报表，真实全面反映企业运营状况。通过数据资料的统计分析，找出管理的薄弱环节，提出改进建议报公司领导，为领导决策提供经营管理方面的信息支持。
9、配合财会和采购部门加强固定资产和物资管理，对资产与物资进行盘点。
10、负责公司各部门经营业绩的考核，并对生产经营综合计划的执行情况进行跟踪、监督和考核。
拓展资料：地产运营岗存在原因
1、公司规模与层级的扩张使得信息与决策呈指数级增加时，出于对决策者管理精力的尊重，必须有人帮忙做信息的汇总、筛选、分析。
2、科层制带来本位主义、每个部门都存在专业竖井的问题，大企业与科层制同时带来目标感、使命感、危机感的缺失
3、龙头企业带来自恋倾向，会沉溺于大哥永远是大哥的错觉，失去外部视角。
房地产运营管理浅析
有一个最重要的财务指标房地产计划运营管理，ROE房地产计划运营管理，净资产收益率。大家看一下这个公式，最终有3个指标影响，净利润率、总资产周转率，财务杠杆系数。
1、净利润率，主要反映的投拓开发能力，我们经常说利润主要在拿地前端，拿地时很大程度上就可以预测净利润率，还有就是成本控制。高利润这方面的代表是ZH，它的成本控制是行业标杆
2、财务杠杆系数，反映的是融资能力，代表如恒大、YGC等
3、总资产周转率，反映是运营能力，行业代表BGY，典型的高周转企业。
有时聊天，别人问我，你是做什么的呀，我说我是做运营的，然后别人再问运营是什么？
每家房企的运营都不一样，运营不是业务管理，更多的是管理职能，而管理无定式，所以呈现出来的工作内容都不尽相同。
定义：运营是对一定资源的投入到产出产品或服务的转换过程而进行决策、计划、组织、实施、控制。目得就是通过运营让资源效益最大化，通过管理提升人员工作效率。
逻辑：大家看这张图，投入到产出，运营体现中间的周转，通过对投入资源的决策、计划、组织、实施、控制，最终收益最大化。反映到财务数据上，就是三张表，资产负债表、现金流量表、利润表。
定位：说到大家对运营的印象，可能首先想到的是，表哥、表姐、开会、打杂。行业认为运营类似于军队中的总参谋长，是内外军情系统的信息中心，下达军事命令的总枢纽，领导人决策的一道防线，是领导的智囊库。
具体到组织的不同层级，运营工作的定位不相同，集团更侧重于战略管控，区域更侧重业绩推动、大数据分析，事业部层面更侧重一些具体工作、收据收集。运营应确实做规模的推动者，组织的协调者，利润的监控者。
前面讲房地产计划运营管理了运营管理的定义、逻辑和定位，现在我们来看运营到底是做什么的。我将从运营的发展阶段、组织层面、工具三个方面分享。
（1）运营这个概念大约是在2010年前后兴起的，那之前并不是没有运营，只是那会房企规模较小且都是在本地发展，管理幅度没有现在这么大，只要分工有序，协调组织的事基本老板就管了，那个阶段称为职能运营阶段。
（2）第二个阶段，随着房企的规模扩张，特别是跨地域发展，职能不断完善、专业分工细化，横向沟通协调难度加大，迫切需要解决协同提效难题，于是出现了分级节点管理、会议管理、阶段成果管理等等，我们把这个阶段称之为计划运营阶段。
（3）再往后发展，我们现在经常说的大运营阶段，从原来聚焦项目的职能运营和计划运营管理转变为强调经营全局，重点关注利润风险、经营计划、货值管理、现金流管理等等。
集团层面重点为战略运营，定战略、发展目标，中间的公司层面重点关注经营目标，具体到项目运营，关注项目开发全流程环节，重点实现项目目标。
（1）战略运营管理，我们希望企业实现多、快、好、省、稳，但规模发展和利润最优无法同时兼得，我们需要有一定取舍，战略选择就是选择做现金流型、还是利润型。目前主流房企普遍选择，要现金流、要规模，适当降低利润率。
（2）公司运营管理，就是做好资源配置，持续保障资源，通过对供销存、融回支的管理，调整开发供货节奏，最终确保实现公司利润。
（3）具体到单个项目的运营管理就是，用三个词概况，操盘、盯数、盯事，以经营视角看问题，加强过程交圈，最终达成项目经营目标。
1个平台、4大体系（会议体系、大运营管理体系、风控管理体系、激励评价体系）、N套工具
接下来简单介绍一下我们公司的特色运营，随着公司的发展动态发展。一个公司的运营是与公司战略、组织架构紧密相关，所以我们讲公司特色运营前先介绍一下我们公司的战略、组织、授权、投资策略等。
（1）战略：这是我们201x年初发布的集团战略，简单概况就是202x年全国前X强，成为一个有影响力、创造价值的幸福生活运营商。
（2）组织：随着规模扩大公司跨入千亿，为了更好地落地公司战略，公司组织架构从201x年开始进行升级，全面落地区域化，精总部、强区域，快项目；打造扁平、精简、高效、人均效能大幅提升的组织。
（3）授权：在管理和组织架构变革中，集团从201x年底开始重新梳理权责流程体系，放权赋能、流程精简优化，到今年X月为止，公司新的授权体系基本完成，新的授权体系大幅度提升了效率。
（4）投资策略：1+1+X，浙江省、泛长三角、机会布局城市；深耕策略。
基于我司的战略发展目标、组织架构、授权体系、投资策略等大框架下，我司形成了有特色的运营策略。
（1）运营策略：高周转。三四线城市，深耕我们希望做到2511，新进3612。通过高周转提升资金周转效率，即使利润较少，也能保证ROE。做好高周转的两大要点：①五前置（设计前置、合约前置、营销前置、金融前置、团队前置），我们在拿地前召开立项会、投决会对各个维度进行评价，作为投资依据。②全景计划，抓一级、控一级、看一级，逐级分解、分层监控，确保计划落地可控。
（2）运营策略：高激励：我们公司实行奖多罚少，共创共赢、能者多得，设立很多奖励，包括组织绩效的年终奖、项目各开发重要阶段的专项激励、条线激励、跟投机制。这是我们区域的一个案例，xx项目，拿地后快速开盘且去化率超80%，取得了专项激励x万。
前面介绍了公司运营特色，现在介绍我们区域运营的主要工作。
首先，我们看一下区域运营的整体定位和管控思路。
区域主要是目标承接、战术制定、专业支撑，重点做好目标管理、过程管控、绩效驱动、建章立制，服务支持事业部，与事业部责任共担，事业部重点为战术落地，快速响应、高效执行。
区域运营根据集团运营工作架构，也分为三大模块：
（1）计划管理，以全景计划为纲，以高周转、稳交付为核心，协同各专业资源推动项目全周期开发运营。
（2）经营管理，以财务经营为导向，以现金流、利润为核心，以货值管理为基础，开展大数据分享，服务公司经营决策。
（3）绩效管理，承接集团目标，以组织绩效为驱动，以专项激励为抓手，达成经营目标。
（一）计划管理 主要为全景计划、风险预警、项目巡检。
（1）公司的最新全景计划，里程碑节点增至x个，一级节点增至x个，抓开盘、促现金流、控交付。红色字体是变化之处。
（2）公司的关键节点风控管理，包括六大节点，启动会、三宝开放、首次开盘、各批次供货、竣工验收及备案、交楼联合验收。计划预警：集团针对逾期风险的关键节点，提前x天预警，延期x天警告，区域收到后x个工作日内作回复，每周邮件通报推进情况，直至关键节点封闭。
（3）项目巡检：开盘前项目巡检，交付前631巡检，出具巡检报告，进行打分符合要求才能开放和交付。
除了以上集团的管理制度和要求外，我们区域还有自己的管控动作。计划方面，除了全景计划之外，我们区域还有专项计划，重点聚焦两端，开盘前的专项计划，包括首开预售专项计划、三宝开放专项计划、实体样板房专项计划；交房专项计划和剩余工程量清单。计划一旦签确严格执行，区域项目运营每天跟踪计划节点完成情况，逾期进行预警处罚；每周区域例会通报节点完成情况。三宝开放和交楼联合验收先经过区域的联合验收再报集团验收通过后，方可开放、交付。
（二）经营管理
经营管控是以财务经营为导向，以现金流和利润为核心，以计划管理为主线，以货值管理为基础，实现全项目、全周期和全专业的高效统筹经营，确保房地产项目“储-建-融-供-销-存-回-结”8个阶段动态一体化适配经营，最终实现公司经营目标。
我们通过一些经营指标，比如供销比、存销比等，对项目八个阶段动态进行检查，判断健康程度，及时调整策略。比如近期集团也到我们区域走访，对去化困难的项目，组织复盘研究对策，进行经济测算，寻找优解。
为达成以上目标，日常工具有：会议体系、阶段评估、经营分析。
1、首先介绍一下我们区域的会议体系：
（1）定期召开的经营管理会议：每周有PMO例会，月度、季度、半年度、年度经营会议。
（2）聚焦项目全周期开发的各个重要节点的项目运营决策会。
（3）不定期召开的专项工作会议：如各类项目专题会、协调会、推进会。
重点介绍一下三大经营会议：项目利润是核心，经营责任需延续，指标下滑要承责。拿地前x天召开投资决策会，锁定项目最低净利润率，拿地后x天召开经营启动会，确定核心经营指标，不得突破投决会指标，根据项目实际情况，不定期召开经营调整会，包括价格调整、供货调整、成本调整，调整需承责。
2、三次阶段评估复盘：开盘后评估、利润返检、结算后评估。
3、三维运营分析：每周更新供销回数据，日常做好项目基础数据积累。后续集团运营将推行项目卡片。每月填报项目运营月报，进行运营分析报告，支持经营决策。每年度/半年度制定经营指标，排布供货计划，确定经营考核指标。目前先做好线下数据积累，逐步过渡至信息系统实时更新、自动抓取、生成管理报表。
（三）绩效管理
（1）集团绩效考核不仅关注经营规模还注重经营质量，加入了对利润的考核，奖金包的来源，包括利润、回款和效益提升奖。
集团对区域的KPI指标，包括经营结果（签约、回款、利润）。经营质量与区域总裁奖金包关联，由集团总裁进行考核。
（2）区域组织绩效：月度考核，季度、年度考核。
月度考核主要以计划考核+核心KPI。
季度考核主要为月度考核平均成绩+季度KPI考核+运营配合度、总裁评价。
年度考核主要为季度考核平均分加年度考核KPI，加360度评价。
考核结果应用：影响事业部、职能部门负责人的调薪、晋升以及部门年度总奖金包额度。（3）激励：介绍一下集团的激励，有很多，投拓奖、融资奖、成就贡献、专项激励等。下面详细介绍一下运营的专项激励奖：
①启动会：拿地后x天，延期处罚一周x元。
②工规证：x天，提前或按时激励。
③三宝开放：拿地后x天，开盘前x天，集团验收合格。提前或按时激励，延期处罚。
④首次供货：6个月或投决或启动（从紧原则），覆盖土地款及契税，完成x元每平方，提前每天加1%，延期处罚。
⑤批量供货：提前或按时奖励，逾期处罚。
⑥交房奖：交楼联合验收按时完成且X分，30日内交付率≥X%，业主报修整改完成率X%，客户满意度≥X%，项目方可申请奖励。竣备、交楼联合验收、交付延期处罚，交付效果不达标处罚。
⑦节点达成率排名奖：前五且X%激励，处罚小于X%处罚。
房地产计划运营管理部门的主要职责？
1、制定相关的年度计划、月度计划。包括集团公司项目的关键节点计划和配套专项计划。
2、对项目的整体运营周期进行分解，并要求项目公司自报计划，集团公司各个职能部门进行有效配合和协助。
3、在计划实施中对已制定计划进行管控，发生延期超期要及时和有关职能部门以及相关项目公司及时沟通，协调。
4、组织会议让集团公司领导参与讨论关键节点计划的制定可行性，是以工程为主导还是以营销为主导。
房地产是一个综合的较为复杂的概念，从实物现象看，它是由建筑物与土地共同构成。土地可以分为未开发的土地和已开发的土地，建筑物依附土地而存在，与土地结合在一起。建筑物是指人工建筑而成的产物，包括房屋和构筑物两大类。 [1]
对于房地产的概念，应该从两个方面来理解：房地产既是一种客观存在的物质形态，同时也是一项法律权利。
作为一种客观存在的物质形态，房地产是指房产和地产的总称，包括土地和土地上永久建筑物及其所衍生的权利。房产是指建筑在土地上的各种房屋，包括住宅、厂房、仓库和商业、服务、文化、教育、卫生、体育以及办公用房等。地产是指土地及其上下一定的空间，包括地下的各种基础设施、地面道路等。房地产由于其自己的特点即位置的固定性和不可移动性，在经济学上又被称为不动产。可以有三种存在形态：即土地、建筑物、房地合一。在房地产拍卖中，其拍卖标的也可以有三种存在形态，即土地（或土地使用权）、建筑物和房地合一状态下的物质实体及其权益。随着个人财产所有权的发展，房地产已经成为商业交易的主要组成部分。
法律意义上的房地产本质是一种财产权利，这种财产权利是指寓含于房地产实体中的各种经济利益以及由此而形成的各种权利，如所有权、使用权、抵押权、典当权、租赁权等。
房地产业如何做好大运营?
第一阶段：职能运营阶段。这个阶段的特点是将目标分解至各职能线条，职能线条的分工明确，责任到人，目标比较合理，通过职能目标管理、职能计划监控实施，以月度计划为抓手，开展运营管理工作。大家一看会觉得这不是每个公司都有的管理方式么，确实，这已经成为了每家公司的基础工作方式。但在房地产野蛮生长的年代（2001-2008年），做到职能化精细管理的，实属房地产企业中的先行者，当中以万科为典型代表企业。
第二阶段：计划运营阶段计划运营狭义指项目开发计划，在本阶段，建立在职能运营的基础上，针对各个项目的管控进一步加强，以项目开发计划为核心，对其他业务产生了协同的需求，其他业务线依据项目开发计划，建立自身业务的相关计划。大家可以看到，职能线条的工作任务包，在本阶段被拆分得更细，计划更深入了，由里程碑节点→一级节点→二级节点→三级节点，层层深入，同时业务间的协同也被一同考虑计划管理内容中。这样的运营体系好处是任务更加清晰，管理工具也扩充了。我们来盘点一下计划运营阶段的管理工具，比如：分级计划管控、运营决策会、阶段成果管控、目标考核管理（如平衡计分卡）等等。计划运营强调计划的达成与各线条的交圈、协同，从各自为政到围绕计划抽丝剥茧，是房地产管控模式的整体巨大提升，计划运营阶段兴起于2009-2014年，以龙湖为典型代表企业，其PMO体系也是房地产业内研究的范本。
第三阶段：大运营阶段进入到大运营阶段，管理的逻辑就发生了很大的转变，起点是公司的战略，未来发展的方向。由战略方向细化至经营结果要求，经营结果回溯至投资计划、货值计划、利润计划、资金计划、开发计划等经营计划。这个阶段，上层和底层的管理逻辑已经出现了断层。
什么是房地产运营管理？
什么是运营管理，作为一个房地产开发企业，应该把运营管理部门放在一个怎样的位置上。基于本人的在岗经验，及对房地产开发业务的认识，对运营管理部门有如下见解，仅供参考。
个人认为，房地产开发企业运营管理部门及运营管理岗，不同于其他任何一个具体业务部门和某一具体业务岗位，它并非是只一个负责某一方面的专职业务岗位，而应该是站在项目综合发展的高度上去跟进项目发展的每一个阶段，从拿地到前期规划设计报批报建，从项目施工建设到后期的竣工验收交房入伙。每一个与项目发展有关的业务节点都应该是该岗位的关注与跟进范围。因此，对房地产开发全过程业务链条的了解，应该成为该岗位从业人员必备的业务知识，同时也是该岗位服务于公司其他业务部门的业务基础。除却项目发展全程进度的关注与跟进外，综合协调各业务部门业务工作推进亦应该是该部门工作的重点，加强做好项目发展全时间链条的管理。
综合地说，运营管理部门的主要职责是两个方面，进度跟进与综合协调。其定位应该是站在集团、公司战略及项目综合发展的高度上去发现问题，分析问题并协助相关职能部门解决问题的综合协调管理部门，发展管理岗作为公司项目运营管理的基层责任岗位，发展管理在岗人员应关注的是项目运营而非项目建设，关注的是项目全过程开发链条而非仅仅是项目工程进度的上传下达，从某种意义上讲，它应该类似于军队的参谋和后勤，谋划整体，居中协调，且服务各专职部门。
听完我的介绍，你是否对运营管理部门及运营管理岗极度的膜拜，全产业链发展，谋划整体，居中协调……运营管理岗是在干BOSS所干的活，想BOSS所想的事情，多么的风光无限，前景光明，干运营管理如本人之流，能知道房地产开发整个的运营流程，简直就是个全才，啊啊。
但我要告诉你的是，虽然在现阶段房地产行业内，以中海、万科、龙湖等为代表房地产开发企业已在组织架构中组建了运营管理部门，从事进行运营管理相关工作，但要知道有人的地方就有江湖，有江湖的地方就有帮派，有帮派的地方就有权利分割。运营管理工作相当于是要一统江湖，当武林盟主，自然需要有非常非常强有力的武林盟主，这个条件，成为现阶段运营管理发展的绊脚石。
作为运营管理部门的负责人，在公司需要有强有力的号召力，因为其角色定位决定运营管理负责人需要搞定投资负责人及分管领导、营销负责人及分管领导，报建负责人及分管领导、合约负责人及分管领导、工程负责人及管理领导……没有强有力的负责人，谈何搞定，更谈何进行业务推进。因此，拥有强有力的部门负责人，是运营管理工作最最基本的条件。
尴尬就在这里，更多的情况下，运营管理部门负责人因为自身号召力的原因，或各部门利益关系的原因，没有实权，并不能很好的担纲运营管理的职能，运管管理往往成为虚职，尤其是地区公司运营管理岗，所做的工作往往只是项目工程进度的跟进了解、上传下达。各部门业务工作依旧各自为战，没有着眼于项目全过程开发进行筹划，发展效率低下。
如同制造类企业，对房地产开发企业而言，项目现场就如同企业的生产车间，经过前期的“原料”准备，通过生产线加工，源源不断的将生产好的产品-商品房输入市场。因此，运营管理一般情况下以工程项目管理为中心点，兼顾其他业务链管理，运营管理从业人员，一般也是从工程部抽调人员担纲，对于一些规模较小的企业而言，可能并没有进行运营管理部门的组织架构设置，对于这种情况，可由项目部担纲运营管理部门相关业务工作。
房地产运营管理体系3.0—大运营
随着房地产行业进入近阶段调整期（房企规模不断扩张，各企业的管理半径越来越大，项目越来越多，与此同时，单项目的规模和项目间的差异也越来越大，由此带来的项目管理难度以及各专业条线的协同难度也越来越大），房企的精英策略有必要由“冲刺跑”调整为公司“稳健跑”与项目“变速跑”（由 计划运营管理需要向“大运营”管理演进 ）。
在“稳健跑”阶段，大运营管理体系能够帮助房企聚焦经营品质的持续提升。所谓大运营是-指一整套方法论体系，是以财务精英目标为导向，以现金流和利润为核心，以计划管理为主线，以货值管理为基础，实现全项目、全周期、全专业的高效统筹经营，确保“储-建-融-供-销-存-回-结”8个阶段动态一体化适配经营策略，最终实现公司经营目标。
大运营的管控节点涉及到“储-建-融-供-销-存-回-结”全生命周期的现金流。
储——土地储备管理 ，房企要 兼顾规模发展要求和合理占用回款 ；
建——开工管理 ，房企要 兼顾当期销售要求和复合增长要求 ；
融——融资管理 ，房企要 兼顾开发建设需求和销债平衡，且在资金管理上要兼顾资金利用效率和资金风险平衡 ；
供和销——供销管理 ，房企要 兼顾供货效率和供销平衡 ；
存——存货管理 ，房企要 兼顾应收周转和收支平衡 ；
结——结转管理 ，房企要 兼顾在建结转效率和未来结转空间 。
财务营思维带来了运营管理角色的深刻转变和企业组织管控的赋能升级。例如，计划运营时代的运营部门开始从 中后台的职能部门 走向 前台 ，成为 协调各业务条线的核心业务部门 ；
大运营时代的运营部门要成为组织经营决策的“ 最强大脑 ”、经营策划的“ 千里眼 ”、经营分析的“ 超级分析仪 ”和经营预警的“ 中枢神经 ”。
这种转变对运营管理人员的 专业协同能力、资源整合能力和分析决策能力 都提出了更高的要求。
通过对房地产行业 现金流核心逻辑的分析应用 ，对 现金流回正与利润影响要素的管理 ，房企可以 实现精准的经营 与产品定位以及更高效的内部协同，提高资金利用率和利润率，抵抗经营风险，进而实现快而有效的发展，促进房企有品质的增长。
