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业务运营链（业务运营体系）

cy2年前 (2022-12-07)运营咨询58

本文目录一览：

1、如何实现业务运营的精益建造模式
2、康缘美域采用的全产业链运营模式是什么意思？
3、平台型业务to B的运营逻辑
4、电商业务运营场景
5、全业务运营下电信服务模式如何创新？
6、运营的工作链是什么样的？

如何实现业务运营的精益建造模式

精益建造思想和技术源于精益生产理论。精益生产是流动的产品和固定的人组成生产系统，而建筑是固定的产品和流动的人员组成生产系统。建筑项目具有复杂性和不确定性，精益建造根据精益生产的思想，对工程项目管理过程进行重新设计，在保证质量、最短的工期、消耗最少资源的条件下，以“多方共赢、集成交付”为目标的新型工程项目管理模式。

20世纪50年代，日本丰田汽车公司创造了丰田生产方式，丰田生产方式的理论体系以消除浪费为目标，以准时化（JIT）和自动化（Jidoka）为两大支柱，以持续改进为基础。经过美国麻省理工学院为首的学术界和企业界的进一步研究和发展，到90年代中期，己经成为一种新的管理观念，即精益思想（Lean Thinking）。精益思想在制造业中的应用，即精益生产（Lean Manufacturing），极大地降低了制造成本，缩短了开发和制造周期，显著地增强了企业的竞争能力。

同制造业相比，建筑行业生产效率很低、工作条件恶劣、产品质量难以保证，因此需要一种先进的管理方法来改变现状，提高建筑行业的管理水平。

1992年，丹麦学者Lauris Koskela提出要将制造业已经成熟应用的生产原则包括精益管理等应用到建筑业，以提高建筑业的管理水平，并于1993年在IGLC（International Group of LeanConstruction）大会上首次提出“精益建造”（Lean Construction）概念。通过众多精益建造理论倡导者十多年的不懈努力，精益建造理论和成果日益丰富，主要的研究主题有以下十个方面：

(1)基础理论研究；

(2)生产计划和控制研究；

(3)产品开发和设计管理研究；

(4)建筑生产系统设计；

(5)建筑企业文化和创新；

(6)项目供应链管理研究；

(7)预制件和开放型工程项目实施研究；

(8)项目管理和信息系统结合；

(9)安全、质量和环境；

(10)合同和成本管理。

精益建造是一种建筑项目交付的新方法，它运用了精益思想的理念，以期达到利润的最大化和浪费的最小化，满足顾客需求的目的。精益建造概念有广义和狭义之分，广义的精益建造是从建设项目全寿命周期的角度，从规划、设计、施工到最后的物业管理，都要输之以精益思想，使建筑产品从一开始就要实施精益建设，从而真正保证生产出高质量、低成本的建筑产品，广义的精益建设涉及的部门众多，它要求建设单位、设计单位、施工单位和物业管理部门在对建筑物的运作过程中都要实施精益建设；而狭义的精益建造仅指施工总承包单位在施工管理过程中运用精益思想来达到高质量、高利润的建设。

精益建造模式的核心在于通过有步骤、有计划地应用管理制度或者管理方法，实现建筑企业各级组织、各项职能参与到运营层面的标准化和持续改进中，逐步实现精细、精实、精益、持续。推进精益建造模式是一项系统工程，建筑企业的最高管理者要树立精益建造思想；建筑企业的中高层管理者要搭建精益管理体系；建筑企业的基层骨干要应用精益建造管理工具。

中建五局提出的“项目成本管理方圆图”，是建筑企业运营层面精益建造模式的典型应用。“项目成本管理方圆图”将项目经济管理的关键影响因素全面系统地表述在“方圆”之上，总结了一套科学的项目“降本增效”的管理机制与方法，体现了对项目管理的相关方合作共赢、大成本、全员责任、成本主线理念的思考。

图：项目管理成本方圆图

建筑企业对项目的管理一般采取具有目的性、一次性和特别授权的项目经理部组织模式，从公司和项目部两个层面对项目的全面履约进行系统的管理。项目管理是企业管理的基石，成本管理是项目管理的基石，工程经济管理要以成本管理为主线，搞好项目的成本管理要贯彻四条基本理念。

（1）外圆内方的相关方和谐共赢理念。

外圆内方，“圆”即“圆通”，代表着周密与灵活；“方”即“方正”，代表着稳健与严谨。方圆相济、外圆内方，是我国传承了二千多年的治国理政的方略，是对一种管理哲学的形象诠释和直观解读，是项目管理各方和谐共处、合作共赢的理念。

（1-1）对外的“圆”：对外开源管理应该“圆”——要思考周密、思路开阔、方法多样。讲求“圆”得有理，即必须是在法律及合同的框架内，追求经营效益和结算效益的最大化。“圆”强调能动性、协调性。

（1-2）对内的“方”：对内节流管理应该“方”——要制度严谨、管理系统、策划科学、权责分明、措施到位。讲求“方”得有据，即低成本不是粗制滥造、弄虚作假、偷工减料，而是在实现项目质量、安全、工期和环保目标的前提下使各项成本控制在合理的目标范围内。“方”强调标准化、规则至上、底线管控。

（2）项目生产力最优化的大成本理念。

项目生产力最优化就是要在项目管理过程中实现各生产资源（要素）的最优配置，实现项目各管理目标最合理地满足履约要求。项目成本管理要有大成本理念，把技术、人工、材料、机械等生产力要素和工期、质量、安全、环保等管理目标要求进行科学配置和管理。

项目生产力的最优化还须强调与之相适合的生产关系。对于建筑企业来讲，工程项目是企业管理的对象，是企业管理工作的落脚点和出发点。企业是项目的运营管控中心，项目生产资源的配置和使用决定权归属企业层面，对项目生产力发展和提高起作用的生产关系最终由企业层面形成和决定，项目平均生产力水平的提高依赖于企业整体管控水平的提高。因此，这就要求企业层面必须通过不断的制度完善、机制优化与文化建设为项目建立良好的生产关系秩序，并不断通过转型升级和创新发展来营造良好的项目管理环境和管理平台——即我们通常所说的“法人管项目”。

（3）责权利相统一的全员责任理念。

建筑企业运营通常说就三件事：“接活”“干活”“算账收钱”。企业管理就是要把干好这三件事的机制建立好，真正落实好全员责任制。我们提出对项目的管理要用三个责任制去落实，即营销经理责任制、项目经理责任制和工程项目结算责任制，强调三个不同的责任机制去实施各项工作，体现企业与项目责权利分明的全员责任理念。“接活”是建筑企业的“一次经营”，主要是对接“市场”；“干活”是企业的“二次经营”，主要是管好“现场”；“算账收钱”是企业的“三次经营”，主要是完成“清场”。企业能否围绕对接市场、管好现场、完成清场建立全面完整的、系统有效的、科学合理的责任体系，是保证企业有效运营、持续健康发展的关键。

（3-1）“接活”是建筑企业的第一件大事。要完成这件大事，企业必须建立有效的市场营销责任体系和工作机制，而营销经理部就是落实营销责任体系的有效组织形式。营销经理部是将项目管理的原理应用到市场营销阶段，将企业市场营销方面的资源有效地组织起来，从而完成建筑企业的第一道工序——“拿订单”的一次性责任体。其主要职责就是按照企业经营战略和年度工作要求，在一定时间段拿到一定数额的“订单”，同时企业还要进行一定的投入，支付一定的费用成本。企业用“经营效益”作为核心指标来考核衡量营销经理部，“经营效益”是对营销经理部，特别是对营销经理进行奖罚的主要依据。

（3-2）“干活”是建筑企业的第二件大事，也是建筑企业的主要任务和主要“工序”。通常地，企业拿到“订单”后，就要根据工程项目的特点和合同的要求，组建项目经理部，进而组织有效的资源来完成施工建设任务。项目经理部是受企业法人层面的委托和授权来完成工程项目生产过程的有效组织形式和一次性管理责任主体。考核项目经理部的主要指标包括了工期、质量、安全、环保和成本等综合而成的“管理效益”，“管理效益”是对项目经理部，尤其是对项目经理考核奖罚的主要依据。

（3-3）“算账收钱”是建筑企业的第三件大事。通常地，建筑企业在工程项目竣工之后，要花一到二年，甚至更长的时间才能完成工程结算和工程款回收，这就需要企业组织专门的人力物力，建立一定的结算收款责任体系去完成“算账收钱”的重任。“结算收款小组”就是一种类似于“项目经理部”的一次性组织形式。对他们的考核也必须建立一定的目标管理责任体系，也就是在一定的时间、完成一定的目标、实现一定的成果、给予一定的奖励。“结算效益”就是考核“算账收钱”责任小组的主要指标。

（4）工程项目经济管理的成本主线理念。

项目管理是一个系统管理，项目管理作为建筑企业管理的基石，是打造企业品牌的平台，是企业利润的源泉，是社会再生产的关键环节，而项目的成本管理必须作为项目管理的主线来抓。项目管理以成本管理为主线体现两个方面：一是体现企业全员“大成本”理念。要清晰认识到低成本竞争与高品质管理是相辅相成的关系，以高品质管理为手段，实现低成本竞争的目标，讲求项目在全面实现工期、质量、安全和环保管理目标的基础上降本增效，通过优化管理、落实相关方合作共赢实现可持续发展。二是体现项目全过程成本理念。即要求企业和项目的各岗位员工必须强化成本意识，负责好各自的成本责任。

经系统分析和探索，我们可以用一个“方圆图”把项目管理的五大管理要素、三大责任制以及成本组成的五大方面全面表现出来，整体是以“三实三虚”“两圆三方”构成的几何图形。形象地描述了项目成本管理控制点（两个造价、三个成本、四个支点、五大费用）和着力点（三个效益）。其中的实线和虚线则分别表示管理过程中相对固定和可变内容，咖、蓝、金三种颜色分别代表项目经营效益、管理效益和结算效益。它将项目的经营效益、管理效益和结算效益，项目的合同造价、责任成本、目标成本、实际成本和结算总价，项目的人工费、机械费、材料费、周材费和现场经费等五大建造费用，以及项目管理的质量、安全、工期和环保四个支撑点（主要管理目标）都在一个“方圆”图形中形象地展示出来。

（1）对接市场的两个“圆”。

外圆：项目结算总价。包括工程实体结算价、工程变更、签证索赔、奖励等，受项目过程中结算管理水平影响，在项目全部完成后方能确定边界，用虚线表示。内圆：项目合同造价。在项目开始时由承包合同确定，用实线表示。

（2）对内管理的三个“方”。

外方：项目责任成本。企业依据投标成本测算和合同洽谈条件，由企业给项目管理团队确定的成本最大数额，一般在《项目管理目标责任书》中被固定，用实线表示。中方：项目目标成本。在项目开始时，项目管理团队确定的内控目标成本数额，一般在项目策划中被固定，用实线表示。内方：项目实际建造成本。由人工费、材料费、机械费、周材费和现场经费五部分组成，受项目过程成本管理水平的影响，在项目完成后方能确定边界，用虚线表示。

（3）四个支撑点。

质量、安全、工期和环保，是项目现场履约的四个基本目标，也是项目成本形成的四个最重要管理过程，将其作为四个支柱体现，架构在整个“方圆图”中。

（4）三个效益分开。

（4-1）经营效益是因企业品牌和综合实力得到的收益。在项目承接时，通过施工合同条件约定、中标价即已确定。由“合同造价”和“责任成本”划分。企业用“经营效益”衡量评价考核市场营销人员的业绩，并通过营销目标责任书的形式来落实营销经理责任制。

（4-2）管理效益是项目的管理层在既定的项目责任成本基础上，通过加强管理，节约实际成本费用支出得到的效益。由“责任成本”和“实际成本”划分。“管理效益”是考核评价项目经理部业绩的主要指标，是衡量项目管理团队贡献度的标志性指标。项目经理应当与企业签订项目管理目标责任书来落实项目经理责任制。

（4-3）结算效益是并不需要发生额外建造成本，而由优化管理得来的效益；也有一些是按照市场规则或合同约定应计取的；还有一些按市场平均管理水平这些费用是应该发生的，由于采用了新技术或新方法没有发生或少发生，但是，按照市场计价规则和有关政策规定，能从业主那里算回来的效益。要体现和落实结算收款责任制，企业也必须与结算收款小组签订工作目标责任书，作为对有关人员进行考核奖罚的依据。

（5）五项费用的排列。

（5-1）费用列项：“方圆图”中没有按通常的项目成本费用划分为标准的七类，而是将项目的直接建造成本划分为五大成本费用，将“其他直接费”和“间接费”合并为以往我们正常称谓的“现场经费”，同时增加了我们现场材料管控难度较大的“周材费”，“分包工程费”因为可分解为其他几类费用组成而不单独列项，这样有效突出了项目成本管控重点。

（5-2）编排顺序：“方圆图”中五项费用应从中间开始，自左上角顺时针分析，第一项材料费是项目实体最大费用，是首要控制目标；人工费、机械费、现场经费是项目实施过程中完全消耗掉的费用，人工费排在左上角，寓意劳动力要素是各生产力要素中最活跃的要素，选好劳务作业队伍对项目施工的顺利展开是首要条件，需要项目经理部重点关注；而周材费放在最后，寓意周材费的控制关键在于管好现场使用和收尾退场。

（6）三种颜色的选定。

将“经营效益”定为咖色，借用商务活动中常有的咖啡或茶的颜色，寓意为我们营销活动、营销行为形成的效益；将“管理效益”定为蓝色，借用“蓝领”的含义，寓意是我们现场一线管理人员辛勤劳动形成的效益；将“结算效益”定为金色，借用“金色的太阳”的含义，寓意是我们要追求阳光下的利润最大化，要扩大“结算效益”，就应该在遵守市场规则的前提下，在可进可退时合情合理，合法合规，有理有节，据理力争，为企业获得最大效益。

“方圆图”作为一个工程项目经济管理的模型，不但蕴含着富有管理哲理的理念内涵，具有直观的工具性，还系统地提供了一套具体的、有实际操作意义的施工管理方法。包括了建筑企业和项目两个层面的各个成本管理环节。

精益建造是以精益生产理论和建筑生产理论为理论基础来构建整个项目交付体系的，建筑生产理论主要包括四部分：生产理论、精益思想、项目管理理论和基于建筑特殊性的管理理论TFV生产理论。TFV生产理论从转换、流动和价值生产三个角度理解建筑生过程，通过实施任务管理、过程管理和价值管理，在交付项目的同时，最小化浪费最大化价值。

在上述管理理念的基础上，精益思想主要应用在以下几个方面：客户需求管理、设计模式变革、减少变化提高绩效、工程项目标准化管理、项目过程绩效评价。而在这些应用理论运用的过程中，又有许多的辅助技术来支持，比如末位计划体系LPS、价值工程VE、准时制生产JIT等。

康缘美域采用的全产业链运营模式是什么意思？

全产业链是以消费者为导向，从产业链源头做起，经过种植与采购、贸易及物流、食品原料和饲料原料的加工、养殖屠宰、食品加工、分销及物流、品牌推广、食品销售等每一个环节，实现食品安全可追溯，形成安全、营养、健康的食品供应全过程。全产业链运营在业内也是少有的，康缘集团十分注重产品安全，全产业链运营也是为了把产品做到最好。

业务运营链（业务运营体系）

平台型业务to B的运营逻辑

平台型业务的to B运营逻辑：获客-服务-获得收入

平台型业务我们一般称之为 S2B2C业务 业务运营链，S指平台业务运营链，B指企业端用户业务运营链，C指个人端用户。

平台型业务的运营逻辑是建立两端用户的供应链业务运营链，两端资源相互吸引。

单从 B端用户的运营逻辑来说业务运营链，可以分为免费获客——服务留存——获得收入这3个环节。

只有能够赚到钱，商家才会实现真正的留存和活跃，才会愿意花费人力、精力在平台的店铺上，而平台型业务在服务型环节要做的，就是通过各种运营机制帮助商家赚钱。

实践分析：

平台型业务，例如阿里巴巴、淘宝、天猫等电商平台，以及团购、外卖、打车软件等业务类型，对于B端用户来说，看重的是平台的资源。

电商平台的B端用户主要指入驻的商家，打车软件的B端用户指司机端用户，外卖平台的B端用户包括入驻的外卖店铺和配送员。

我们以滴滴出行的运营逻辑为例，初期通过出租车公司获得了第一批车主用户，验证市场可行性后，采取补贴策略对C端用户的打车费用进行补贴，而对C端用户的补贴目的是为了增加打车用户的数量，C端用户获得优惠的同时，也刺激了司机端用户的积极性和活跃度。

滴滴出行在发展期的补贴的费用更多的落入了司机端用户的口袋里，这也满足了企业端用户的根本需求：赚钱。

通过补贴发展司机端和乘客端的用户量，当平台发展到一定程度后，减少了对C端用户的补贴，并且在司机的收入中收取一定比例作为平台收入。

那么司机为什么愿意让滴滴抽成，而不离开滴滴呢？主要还是因为滴滴上有大量的打车用户，而这些用户就是滴滴建立和维护司机用户关系的资源。

同样的，外卖平台的运营逻辑也与滴滴相同，而像天猫、阿里巴巴等电商平台，其主要营收来自于商家在平台上的推广费用，而商家愿意花钱做推广，主要看重的还是电商平台的流量资源。

所以，平台型业务的运营逻辑重心在于通过平台资源，对商家的激活和留存，从这个角度来说，平台型业务的C端运营目的，也是为了更好的激活和留存B端商家。

电商业务运营场景

那么业务运营链，作为产品经理来说，在这样业务运营链的一款平台设计的过程中，除业务运营链了要听取客户的需求以外，必须要就产品整体规划好把握好主航道，做好产品的前提就是理解客户的使用场景和业务运营链他们的业务，同时面对复杂的电商领域，产品需要掌握业务逻辑和系统架构。

做电商产品时，虽然很多产品的功能看似可以借鉴京东、淘宝等成熟的大平台的功能，但是现实情况是，产品需要公司自身业务的特点和战略方向来确定逻辑。无论是京东还是淘宝，他们现在的产品体系都是经过多年业务的发展和系统的演化相伴而生的，他们的系统和他们当前的体量的业务相符合，但并不是说他们的产品逻辑就一定符合其他公司的业务场景。

一个完整的线下商品运营业务包括“进销存”三大模块，大部分企业的运营工作就是对这三个模块进行精细化管理，从而提升效率。只有这三个模块能够最大程度的契合运作，企业效率就会大幅提升。如果把“进、销、存”映射到传统零售行业的落地细节中，可以分为企划管理、供应链、OTB计划、销售、补货、调拨、清仓、仓储几个维度。

接下里我们的介绍也将围绕这运营闭环的业务逻辑进行展开。

企划管理是运营的起点，主要做的就是两方面，一方面是品牌定位，把企业的产品和形象体验印入消费者的记忆中。另一方面就是品牌战略，也就是品牌管理，通过研究和分析，以数据为导向去管理和经营商品种类。

供应链（Supple Chain）主要是指整个商品的生产、运输、销售链路中形成的生产关系和销售关系的网络链路。根据企业的经营模式划分，我们可以将企业分为生产型企业和电商平台或者零售型企业。

供应链管理主要是为业务运营链了提升供应链效率，首先要进行这样的管理主要涉及三大职能流程，分别是采购管理、进销存、物流配送。那么判断它效率的提升我们主要会从成本上去考量，成本可以分为动态成本和静态成本。

国内的物流行业主要分成 3 种模式，城际运输、同城物流、即时配送，不同的运输模式对应的车源类型也是不一样的，同时物流行业根据交付商品的特性，采取不同的货运方式，成本也都不一样，主要的物流成本有以下几种

库存往往是计划的产物，存在于供应链的各个环节。

能否管好库存直接决定了供应链管理的质量和效率，库存充足可以有效的帮助企业履约订单、缩短供应周期、保障正常的销售，但是库存并不是简单的越多越好。

现代企业库存管理技术主要包括三方面：动态库存控制技术、静态库存控制技术以及供应链管理库存控制技术。分别是从业务过程监控来制定库存策略、从企业内部进行库存调拨、订货管理以及从企业合作的上下游管理对供应链响应时间进行动态把控。

同样，对于库存管理的有效性，也是有相应的指标可以进行衡量，核心指标包括现金流、仓库使用率、滞销率、动销率、现货率、残损率、周转率和售罄率等。

库存管理流程：

零售行业是向消费者进行商品销售，除了销售环节外，企业内部商品运营管理是保障销售的基础。所以企业运营管理能力的强弱，直接决定了零售企业的“存亡”。

整个商品运营管理的工作流程就是：科学订货-季末清仓-利润最大化库存最小化

在这个逻辑闭环中的几个大方向包括：

补货主要关注的就是补货的时机和补货的数量。

一、补货的时机：

二、补货的数量：

影响补货周期的几个要素

总结：补货数量的计算方式如下：

调拨主要是将库存从一个仓库调拨到另一个仓库的过程。主要是为了平衡库存供给和消耗，引发调拨主要是两种情况：一、供应商只发货到某一个库房，其他库房需要调拨补充二、本地供应商的供货能力不足或来不及供货。

仓储不是简单几句话就可以解释清楚的，将仓储的运作环节概括起来就是 5 个环节，即入仓、上架、盘点、库存管理、差异处理。

以上，是基于零售行业基本业务构成的整体了解，作为电商后台产品经理，一定要懂业务，懂商品的销售逻辑、渠道效率、用户画像、运营策略以及业务财务收益和成本。本文主要从品类定义到采购计划到商品运营中的调拨、补货以及仓储层面和通过成本收益核算损益平衡点来形成一个业务闭环，在这业务运营之上，才能更好的设计产品。

参考资料：

《电商产品经理兵法-基于 SaaS 的电商系统设计与实践》程亮

全业务运营下电信服务模式如何创新？

服务模式创新业务运营链，不仅是一种服务经营模式的变革业务运营链，更是带动企业文化升华的前提和基础。服务模式的创新除了消除弊端，实现服务形式的创新外，还必须在服务理念、服务意识和服务管理上立意创新。 “不创造，便死亡。”英特尔创始人葛洛夫感叹现今的产业环境已进入十倍速竞争的时代，企业在面对如此快速变化的环境，若未能及时掌握策略转折点，将随时面临企业生存的危机，因此创新是企业发展的根本动力。中国电信作为已步入全业务运营的电信运营商，服务创新显得尤为重要和迫切。只有通过创造新的服务模式，实现向以市场为导向，网络为基础，客户为中心，积极与媒体、娱乐、信息内容服务商合作的转型，才能提升全业务运营效能，打造完整的产业生态价值链和国际一流的现代综合信息服务提供商。创新1：开辟多元化服务窗口开辟多元化服务窗口，大力发展“委办”、“代办”，开办更多的“合作”营业厅。营业厅既是业务受理部门又是重要的服务窗口，标志着该企业服务的深度和广度，又同时体现着该企业的服务水平。因此，中国电信要提升全业务运营效能必须先从抓营业厅入手。要增加营业厅的数量，同时要提升营业厅的硬件环境和营业员的素质。通过发展“委办”、“代办”，开办“合作”营业厅等手段可以快速增加营业厅的数量。通过营业厅的规范化建设可以保证营业厅的硬件环境达标，同时通过对营业员的严格选拔，全面培训，提高营业员的综合素质，实现营业厅的软件提升，做到即使是“合作”营业厅的营业员也要持岗位合格证上岗。创新2：构建一体化服务平台拓展多样化的服务渠道，构建一体化服务平台，提升企业整体服务品质。提高服务效能，渠道建设尤为重要，但服务渠道既要多样化，又要有统一性。为此，既要有窗口营业、镇乡社区服务、政企客户服务等渠道，也要有10000号服务中心和网上营业厅服务等渠道。渠道多样化，客户办业务、买产品，才能便捷及时，运营商也才能适应并满足客户多样化和个性化的需求。但渠道多了，则极容易产生“码头上的锣鼓———各敲各”的现象，产品价格、优惠幅度、服务维度等，在同类客户间各渠道的标准应该是统一的。如出现差异，则会引起客户的不满和质疑。为此，构建一体化的服务平台就显得十分迫切和重要了。现在多数电信公司已经建成并逐步完善了BSS系统和营业计费系统，但作为能体现全方位客户服务的电子平台还没有建成或不够完善。建议10000号客户服务中心作为呼叫中心乃至整个电子渠道的生产运营单位，应充分运用多媒体手段，统筹安排前后端、人工及各电子渠道的协同配合、交叉引导和组合联动，以利统一各个渠道，化解服务偏差及异样，从而有效提升企业整体服务的品质。创新3：开展主动服务营销创新营销服务形式，积极开展社区营销、流动营销、上门营销和体验营销活动。创新服务模式绕不开营销服务形式的创新。2009年以来，各地电信分公司都程度不等地开展了各种营销的活动，这正是对服务模式的有效创新，不仅拓展了服务内涵，延伸了服务外延，使窗口服务得以延展并前置，取得了营业厅服务所不能获得的营销服务成果；同时还锻炼了员工队伍，并通过对客户近距离的沟通，让客户亲身体验产品等手段，较好地宣传了电信全业务产品，较清楚地知晓了各类目标客户的需求及愿景，增强了客户忠诚度和黏合度，也有助于进一步聚焦客户，提高市场竞争力。创新4：建立便捷式服务体系建立便捷式服务体系，以客户为导向，不断优化服务流程，提升快速反应能力。这一体系应通过前、后端及管控部门的融合服务和相互支撑服务，有效提高并加强前端客户部门的快速反应能力和服务营销效能。优化服务流程，就应分别由客户部门对不同客户群体实行积极高效的“一揽子”营销和服务，实现名副其实的“一对一”。如对政企客户的服务应实行“三优”，即优质、优先和优惠，用一个窗口和服务界面来面对这些政企客户，从信息通信、网络应用、电信服务等多方面，为他们提供完整的全业务解决方案，全方位地满足他们的各类需求。同时，开辟固化“绿色通道”，创建充实“客户俱乐部”，逐步实现端到端、全过程、零距离、零中断、零时延、零缺陷和个性化的服务。对商业客户的服务则应做到满足和激发这类客户的电信需求，为他们提供最佳的通信服务方案，在搞好全业务标准化和规范化服务的同时，通过“一对一”的有效沟通，关心和解决他们的每一个电信需求，开发并培植这一群体的业务增长点，增进企业与客户间的友谊，提高客户的忠诚度和满意度。对广大的公众客户则认真做好普遍服务和承诺服务，切实履行售前、售中和售后服务；同时，要通过对最终和最基本客户的沟通交流，尽可能地了解和把握广大客户的电信业务需求，创新和定制全业务电信服务产品，以开拓广阔市场，促进多样化的销售。总之，创新电信服务模式，是剔除原服务模式中的弊端，融入更多而且新颖的合理成分，但不是将原服务模式全部舍弃，而是传统服务模式的变革、置换、扩展和升华，是在大力挖掘传统电信业务信息需求的基础上的“涅槃”和“再生”是从“通信”走向“信息”全业务运营态势下新服务模式的开发、充实、拓展和提升，从而使我们的服务模式更加丰富有效，更具新意和活力，使广大电信客服能得到更多的便利，更大的实惠，更能满足其多样化，个性化的需求信息。旧有服务模式弊端：服务窗口偏少。中国电信全业务运营之前，多数电信分公司只有自己办的即“自办”的营业厅，而“委办”、“代办”和“合作”营业厅极少。这种一城只有三两家、一镇（乡）只一家的“一花独放”的局面，不能较好满足客户日益增长的通信服务需求。服务形式单一。中国电信作为传统的以固定电话业务产品销售为主的电信运营商，长期以来以窗口服务为主，“等客上门”成为常态。尽管在较早时就开始倡导“走出去”服务、“上客户门”营销等活动，但这些活动还只是零星的、非常规性的。服务机制呆板。传统电信运营商追求的是由投资和需求拉动的规模增长，经营活动是以“企业为中心”和“产品售出”为重心展开的。