今日头条绩效（今日头条绩效 制度）
本文目录一览：
- 1、新媒体怎么预估达成kpi
- 2、今日头条的薪资待遇怎么样？
- 3、今日头条视频审核岗工资待遇如何？
- 4、管理的最低要求是什么，今日头条
- 5、kpi是什么（应该如何选择KPI还是OKR）
- 6、今日头条股权问题的新闻
新媒体怎么预估达成kpi
绩效三大层次：
1、企业实现战略的方式
2、中层管理的依据
3、基层执行的标准
怎么制定看你目的了，围绕目的的指标再混蛋也是好指标。
相关知识：
新媒体KPI可以参考以下：
全平台阅读量：
=自己平台是微信公众号阅读量+转载微信公众号阅读量+其他媒体阅读量（比如今日头条，知乎、悟空问答等等）
强调全平台的话因为媒体型的核心就在于传播，当然看到的人越多越好，俗称（广撒网~~~）。
公众号打开率：
=会话渠道打开人数/整体阅读人数，因为文章会存在一定打开周期，一般按照发文后几天内统计。
原创率：
文章原创的比例，当然原创比例越高说明公众号内容越优质，那相应的对于粉丝来说原创文可看度更高，更有看的意义。优质的文章输出是粉丝留存的前提
文章留言数（促活）：
每篇文章的留言数量，代表读者的粘性，留言+互动可提升粉丝的活跃度，更有人情味~。
阅读完成率：
有多少用户能够完整读完你的文章。这个是需要开通流量主，因为需要看完文章才能看到广告，可以间接的从广告位的曝光数，看到读完文章人数。
转发率：
转发即代表有意义，你的文章对阅读者来说有转发价值，是他需要的内容。
收藏率：
代表文章对读者来说是有用的。
转化率：
考核公众号内广告推送后的转化率，比如公众号推文的某一条发了个广告，100个阅读量，10个转化。下次再推送，争取完成20个转化。当然公众号的推送次数是有限制的，哪个时间段更有效果，要看自己安排了。以此考核相关运营人员的业绩。
新媒体运营的工作报告（我们是周报）：
运营工作周报，相当于考核指标，通过这个周报，可以一次性观察出：本周数据、完成任务名称或进展阶段、完成结果、具体过程等核心环节。
今日头条的薪资待遇怎么样？
作为业界已小有盛名的媒体公司，工资自然差不到哪里去，当然这也是看相应的岗位来说，一个新闻资讯客户端，新闻挖掘者当然是最重要的干货，这自然引出记者、文案编辑、网页策划一系类岗位。不好意思，根据头条的政策，我不可以讨论工资的数额。
不过建议和别的公司对比的时候，别忘了加上每月1500的就近租房补贴，免费三餐，补充医疗保险等福利。付出和收入成比的一家公司，有非常不错的待遇。总的来说今日头条和其它互联网公司有类似的地方，福利好，工资高。加班比较频繁，但也不是很累，如果你是刚毕业的学生潇洒青春的年轻人， 确实值得考虑。
今日头条视频审核岗工资待遇如何？
还有300房补，400餐补，每个月业务基础指标很容易达标，到手4000以上没问题，你想拿的高你肯定要做的多，做的多肯定就辛苦，只要你业务能力强完全没问题，视频岗有些一个月有一万多的，当然辛苦都是相对的，没有工作是轻松的，看你怎么选吧，还有想说一点，头条的晋升制度真的在待过的很多大公司中都是很公平和透明了很不错，当然前提是你自己真的有那个能力才行
管理的最低要求是什么，今日头条
首先是「目标清晰」。这似乎是老生常谈，但其实很多人设定的目标都是假的，根本就不清晰。
目标清晰有两层含义，一是团队的目标要非常清晰；二是给员工设定的绩效目标要非常清晰。什么叫清晰？能量化才叫清晰。
在我早年工作的时候，整个安全行业里都有一种说法，安全的工作似乎是根本没法量化的。我们会做很多事情，但是什么时候攻击会发生仍然是难以捉摸的。在当年我们认为这是一个很难解的问题，无法量化也导致我们的很多工作老板看不到效果，曾经也很痛苦。
但是现在看起来，安全工作还是可以量化的，我们必须为最后的结果 — 漏洞和安全事件 — 负责。以这样的关键指标，去驱动我们做所有的产品、解决方案、运营体系和技术创新。
阿里技术保障部的关键指标，定义的很有道理。振飞在给我们谈工作思路的时候，讲到他当年定的这个指标，就是找到这个最核心的要素：当订单或交易量下降
10%时，影响的分钟数（没记错的话，大概是这么个意思）。然后通过这个指标，去撬动所有人、所有部门做事情，包括其他部门的人。
所有的工作一定有最关键的地方，一定是可以量化的。如果量化不了，要么说明不够关键，没抓住要害，要么说明没想清楚。
同样的，我相信大多数员工的绩效目标设定的都是不够清晰的，很多人的目标都是定性而非定量。比如目标是「做了什么事情」，没有一个定量的考核标准，这种都
存在问题，要么有很大水分想蒙混过关，要么就是忙错方向到最后不解决问题。对员工伤害最大的是，到最后都没法证明他的业绩做的比别人好。
其实一个简单的问题就能判断出员工的绩效目标设定是否清晰：员工是否知道当他做了什么之后，「一定」能够得到「超出期望」的评价或晋升？
如果回答不出来，就说明员工的绩效目标设定的不够清晰。
目标都没设定清晰，团队有力量都不一定使对了方向，所以我认为这是管理者在带团队时需要做的第一件事情。
kpi是什么（应该如何选择KPI还是OKR）
从管理学基本的理论解读来讲，企业要完成既定的业绩目标，就要求管理者组织团队完成团队目标，组织团队按照既定的团队目标执行，通过不断的监督、总结，最终完成监督目标。
在真正执行的过程中，如何能够保证团队能够按照既定的目标和方向努力，首先解决的问题是我们要有一套标准的绩效考核方法论。这也就是我们要讨论的KPI和OKR。
首先，认识一下KPI和OKR。
一、什么是KPI？
什么是KPI呢？百度百科的解释是：
关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标是量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以是部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。
KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“80/20”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：
S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
R代表有关联性(Relevant)，指绩效指标是与上级目标具明确的关联性,最终与公司目标相结合；
T代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
抓重点理解，KPI考核就是首先基于二八原则，识别关键目标，不要让员工的努力分散到不重要事情上；然后通过SMART原则，将目标进行量化分级。把目标分解成可以考核可以量化的指标，等时间点到了以后，可以按照绩效考核的目标进行考虑，形成绩效。
二、什么是OKR？
O是Objectives，KR是Key Results，OKR就是Objectivesand Key Results，即目标与关键结果法。是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，被谷歌成功使用，现在逐渐也被很多国内的公司采用。
O（Objectives）：目标，它问我们想做什么？
K（Key Results）：关键结果。那些关键结果证明你实现了目标，通过关键结果来衡量我们实现目标的情况。
目标是定性陈述，关键结果（kr）是定量的。设计KR最具挑战的部分是如何把目标中定性的部分翻译为定量的数字化的表示。
现在我们来看一个来自于今日头条的OKR示例：
O：今日头条粉丝数量超过10万人。 KR1：每日原创文章规划100个指定选题； KR2：头条问答高质量完成所有邀请回答； KR3：每周完成5个小视频及其他头条视频的制作，多渠道传播；
三、KPI的缺陷
没有人对最终结果负责，每个人只对自己的过程负责。人的主观能动性被压抑。结果高度依赖机器和管理者的指令。
有些事情值得去做，但在做出来一部分之前无法测量因此无法制定目标。为了完成可测量的目标，有可能实际执行手段与该目标要达到的愿景正好相反。举例来说，我们希望用户更喜欢使用我们的产品，因为喜欢无法测量，所以把PV 写进了 KPI 里面。但在实际执行过程中，我们可以把用户原本在一个页面上就能完成的事情分到几个页面上来完成，结果 PV 达到了 KPI 指定的目标，但用户可能更讨厌我们的产品了。
OKR 解决了 KPI 的这些缺陷。首先它和绩效考核分离，把绩效考核交给 peer review来做。然后它强调 Key Result 必须服从 Objective，所以如果你在 Objective上写了要让用户喜欢我们的产品，但你实际执行 Key Result 的手段违反了这一点的话，谁都能看得出来。既然 KeyResult 只是用来服务于 Objective 的，那就没必要像 KPI 那样一早制订好然后强制执行了。你可以在做的过程中随意更改 Key Result，只要它们还是服务于原本的 Objective 就行。
四、OKR与KPI的区别
OKR考核：“我要做的事”，KPI考核：“要我做的事”，理解不同，但二者都强调有目标，同时也需要有执行力。OKR的思路是先制定目标，然后明确目标的结果，再对结果进行量化，最后考核完成情况。KPI的思路也是先确定组织目标，然后对组织目标进行分解直到个人目标，然后对个人目标进行量化。
OKR与绩效考核分离，不直接与薪酬、晋升关联，强调KR（关键结果）的量化而非O（目标）的量化，并且 KR（关键结果）必须服从 O（目标），可以将KR（关键结果）看做达成O（目标）的一系列手段。员工、团队、公司可以在执行过程中更改KR（关键结果），甚至鼓励这样的思考，以确保KR（关键结果）始终服务于O（目标）。这样就有效避免了执行过程与目标愿景的背离，也解决了KPI目标无法制定和测量的问题。
OKR致力于如何更有效率的完成一个有野心的项目，是“监控我要做的事”。而KPI则强调如何保质保量的完成预定目标，是“要我做的事”。KPI类似流水线式的制造，需要制定者对于流程及产能完全了解。OKR类似自由团体的群起响应，需要流程的参与者与组织同心同德 。
OKR 主要强调的是对于项目的推进，而 KPI主要强调的是对人事的高效组织，前者要求的是如何更有效率的完成一个有野心的项目，而后者则强调的是如何保质保量的完成预定目标。OKR相对于KPI而言，不是一个考核工具，而是一个更具有指导性的工具，它存在的主要目的不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么。
今日头条股权问题的新闻
一、股权激励分的是增量不是存量
股权激励鼓励大家把业绩做大，做增量业绩，通过一定的预期目标或者一些绩效的设置，来激励经理人给公司创造更大的价值或贡献，然后从中分出一块给经理人，所以，股权激励要先有贡献，才有激励，它对应的是成长。股权激励分的不是老板的股份而是明天的股份，分的是增量而不是存量。如果分的是存量，那不是股权激励，而是大锅饭的平均分配，明天的股份是员工和老板一起创造的，但更多的是员工创造的，而员工从中分的是很小的一部分。
二、股权激励同时具有约束性
在所有的激励方式中，唯有股权激励，既有激励性又有约束性，因为对激励对象来说，他好好干，就会得到他想要的，不好好干，什么都没有，即便是得到了股份，也可以通过很多的限制条件来约束他的不良行为，如果不好好干，他得到的东西也会失去。股权激励能让人自发的愿意去工作，因为他的股份和公司的股份在一起，即便不考虑公司只考虑自己，也会去努力工作。所以股权激励是有内生力的，同时也有约束性。
三、股权激励建立的是利益共同体
股权激励使老板和员工之间建立的是利益共同体。通常，老板和员工之间表面上看是利益共同体，其实不是，老板和员工只能分享现在可分享的利益，未来的利益其实和员工没有关系，都是老板的，所以不管老板怎么忽悠员工未来多美好，员工骨子里是不会当真的，同样，未来的风险也和员工没有关系，无论老板多么忧心未来的风险，员工也不会真正动心，老板和员工之间是一种只能利益共享、不能风险共担的关系。统一思想难，统一利益容易，当老板和员工利益一致，员工就会和老板一样关注公司的发展，和老板一起，创造未来，享有未来，承担风险。能让利益统一起来的，特别是远期利益，惟有股权激励可以做得到。
四、股权激励能唤醒主人意识
通过把股份分给员工，员工的身份就从员工转为股东，这种身份的转变会让他有非常强的参与意识，应了那句“屁股决定脑袋”的话。我相信很多老板都有这样的体会，当你和员工讨论事情的时候，员工基本上不会和你争论，你说什么便是什么，而他是不是真的赞成，你并不知道。当你把股份分给他们，他对公司的关注和以前是不一样的，比如泰山管理学院，员工有了股份之后，他们和我有不同意见时会提出诸如投票等民主表决的要求。这就是一种自发的参与意识。虽然对个体来说放弃权力是痛苦的，但是，对一个组织来说却是一个很好的现象。通过这种主人意识的培养，主人意识的兴起和唤醒，会让企业快速的培养起优秀的管理团队、核心团队。
五、股权激励让员工有独立人格
股权激励的实施可以让老板有独立的人格，也让员工有独立的人格，对企业有共同的参与意识。济南有一家推行股权激励多年的企业叫三星灯饰，在我的股权激励课上，总经理李进和大家分享了这样一句话：我们非常幸运，这辈子碰到了我们的老板，老板也很幸运，这辈子碰到了我们。这句话的背后蕴含了太多的自信和信任。正是通过股权激励，让员工成为企业的主人，让老板和员工之间相处，都有了独立的人格，人和人之间也更加平等，更加信赖，如果没有股权激励，李进敢说老板这辈子也很荣幸碰到了他们吗？
股权激励是企业发展到一定阶段后老板非常关注的事情，股权激励可以让员工安全，也让老板安全。当你真正了解了股权激励的本质，你会放下内心诸多的不舍和顾虑，不会让实施股权激励的最佳时机擦肩而过。
