运营风险管理（运营风险管理工作汇报）
本文目录一览：
- 1、运营风险管理 需要学习哪些内容
- 2、阐述企业资本运营中的风险管理
- 3、做好运营风险管控就用这几招!
- 4、风险管理有哪些种类
- 5、什么是运营风险
- 6、运营风险的管理
运营风险管理 需要学习哪些内容
以下内容需学习运营风险管理：
1 本企业主要有业务活动及活动中存在运营风险管理的不确定性。
2 对所有活动不确定性存在运营风险管理的危害辨识。
3 学习危害造成损失运营风险管理的严重性评价及分级方法。
4 结合本行业及企业认识危害发生损害的可能性（机率）。
5 在以上基础上开展风险评估。
6 制定消除或减少风险损害的方法并预以严格实施。
阐述企业资本运营中的风险管理
阐述企业资本运营中的风险管理
引导语：资本运营是企业成长的必由之路。对我国的企业来讲，资本运营是在改革开放以后，计划经济向市场经济转化的过程中才起步的。下面是我为你带来的阐述企业资本运营中的风险管理，希望对你有所帮助。
一、 我国资本运营目前状况
我国的资本运营实践给企业发展注入了活力，造就了一批规模宏大的企业集团，有的已跨入国际市场竞争行列，成为国际企业界关注的焦点。同时也挽救了一批企业，有的通过并购、重组找到了归宿，有的通过股份制改造、股票上市，以全新的面貌步入竞争激烈的市场。但是，现实不容乐观，也有为数不少的企业在没有深入研究资本运营操作理论和技巧的情况下盲目操作，造成损失和失败。可见，我国资本运营历程是机遇与挑战并存、风险与发展同在。
二、 我国资本运营的目前状况特征
1、资产重组操作中盲目追求速度，风险及效益意识谈薄
2、企业收购、兼并操作中缺乏理性分析
3、股份制改造操作欠规范，使其应有机制难以实现
三、研究企业资本运营风险管理的作用
有人认为资本运营就是一项决策，是对一个个案进行的方案设计和决策。如果是这样认为的话，那就走人了一个误区。资本运作是企业的一种战略形式，它不是一项日常性业务，它的开展往往是在相关条件成熟时的一种企业行为。虽然它不是一项日常性业务工作，但作为一种战略，就存在着战略规划的制订和战略规划的执行这样一个过程，这一过程往往由推行到完成可能要一段很长的时间。资本运营的战略运作方式并不是不可修改的，如果在执行过程中发现环境条件突变或评估有误，当然有修改的必要。这就要求企业在资本运营前，仔细分析其中的风险因素，制定运营战略，并在运营过程中不断地修正它。
有时，尽管采取了多种风险防范措施也无法绝对避开企业风险的发生。因而，一旦发生风险，就必须妥善处理，迅速辩明企业风险的范围、损害程度和事态发展动向，判明风险的性质，及时对发生的'风险损失进行充分而有效的经济补偿，以便在最短的时间内，用最少的风险处理费用排除风险对企业的干扰，最大限度地避开和减轻因损失而导致企业陷入困境的可能性。
因此，在分析我国资本运营操作的目前状况和误区的基础上，深入研究资本运营的理论以及风险管理的理论，探讨企业在资本运营过程中风险管理的机制，将对企业的进一步发展壮大具有特别重要的作用。
四、风险管理
1、风险管理的概念
风险管理是企业通过对风险的识别和衡量，并采用合理的经济和技术手段加以处理，以最小的成本获得最大安全保障的一种管理行为。
2、风险管理的基本过程
风险识别、风险衡量、风险处理、风险管理效果评价
五、企业资本运营中的风险与测量
1、影响企业资本运营的因素。外部环境的不确定性、资本运营活动本身的复杂性、企业能力的有限性
2、资本运营的风险测量策略
(1)风险的算术测量法。算术测量法主要是用百分比、差值、净值、平均值来表示风险程度的。
(2)资本运营风险的概率衡量法。所谓概率法就是采用概率论中期望和标准差(或协方差)的概念来度量不同资产风险状况的策略。这是一种比较清楚和比较实际地反映风险程度的策略。
3、资本运营项目组合的风险衡量
(1)项目组合之间相互关联的影响。在进行资本运营风险估计时，考虑到项目之间的相互影响是非常重要的。进行风险估计时，应当清醒地认识到忽略关联影响而可能带来的偏差，决策时必须考虑这一点。
(2)多项目相互关联风险的估计。当企业同时进行多项目经营活动时，这种项目组合的风险测量就要复杂一些。各项目的风险和收益应该根据这些项目对它们所组成的项目组合的风险和收益的影响来进行分析。
六、我国企业资本运营中的风险
1、政治风险;2、经营风险;3、技术风险;4、财务风险;5、资金风险
七、企业资本运营的战略选择—建立资本运营中的风险管理机制
1、界定范围，明确目标。首先确定风险管理对象的范围，明确风险管理活动所要达到的目标。管理者要从资本运营操作的整个过程中可能遇到的理由出发，根据目标要求建立资本运营操作风险管理的目标及各阶段分目标，并进行目标风险分析，然后根据潜在的风险威胁调整目标，最终建立一套完善的风险管理目标系统。
2、分析风险成因，识别风险类型。在建立了风险管理目标系统后、应根据风险管理目标要求，认真研究资本运营操
作的内外部环境状况，分析风险形成的根本理由，并据此划分风险类型，从而为制订风险防范策略提供思路。
3、判断风险概率及风险强度。风险概率是指风险实际发生的可能性;风险强度则是指风险影响程度，即风险值。这两个指标都可以通过一定的定量策略确定。衡量风险的策略有系数法等，可根据不同内容及要求进行选择。
4、风险效用评估。风险效用评估主要是根据人们对待风险的态度，确定出各种不同类型的资本运营主体对待风险的效用值。通过风险效用评估确定出资本运营主体的风险收益效用值后，就可以做出相应应付风险的策略。
5、风险管理效果评价。风险管理的效果一般采用“费用—效益比值法”进行评价判断，即比值一效益/费用。效益是指达到风险管理目标后所取得的实际效果，通常用经济效益和社会效益来表示;费用则是指风险管理活动的实际支出，可分为货币性支出与非货币性支出两种费用。比值越大。则说明风险管理活动的效果越好，否则相反。
6、总结经验，提高水平。在整个风险管理活动结束后，企业经营者应对前一阶段的风险管理运作进行总结，以积累更多的经验，提高企业从事资本运营风险管理的能力。
八、 总结
风险管理对于企业来说是一个非常重要的理由，而在资本运营中，风险管理同样具有重要的作用。因此，加强企业
在资本运营中的风险管理，对于企业的健康发展会起到关键的作用。
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做好运营风险管控就用这几招!
其实做了这么长时间的运营工作，让 菜头先生 最感觉劳累了并不是策划，不是内容的建设，更不是数据统计，最累的还是运营过程中的风险管控工作。如果说我们写了一篇让用户一头雾水的文案，还是可以挽回的。但是如果说我们在设计策略或者流程的让用户感到不爽，才是作为运营人员最大的风险。既然风险管控如此重要，那么我们需要在哪些环节，对于哪些风险需要去控制呢?
首先请看下面一张图：
这张图虽然很不好看，但却是很多困难中的许多点。当我们回过头看到这些困难的时候我们会发现，很多困难是需要这样去聚焦的
1、在运营的实际工作中很多，其实分歧主要存在于规则的定义当中。
比如菜头先生曾经在年前组织一个关注有礼的活动。在设定获奖用户定义的时候，我就需要注意到底是支付订单的客户，还是最终收到商品并且没有退还货的客户。这里告诉大家的意思在组织活动的时候一定要把最终转化结果给定义好。否则就会照成前台和后台理解的不一样，导致争论。当然定义好的前提是前后端要充分的要进行充分的沟通。
2、运营人员需要和研发的人员打好交道
为什么要着重强调要和技术人员充分的进行沟通呢?
那是因为很多上线需要的产品或技术支持都是需要技术这边基于帮助的。同时菜头先生在这里建议一下，作为一名合格的运营人员，不但要懂运营和产品，还是稍微的懂一点技术构架的问题。这样在于技术沟通的时候也不至于抓瞎和不在一个频道上。就说一个简单的问题，如果活动程序没有按时的上线，那么运营人员第一反应就需要找到log，然后先进行人工导出数据并加以分析，前提是不耽误给用户的发奖。
3、所有内部、外部的策划完成以后，活动人员就需要给出具体的详细的需求定义文档，并且把所有涉及到活动本身内容的人聚集在起一起进行充分的沟通，并且使用正式邮件进行确认。并且加入到项目进程系统中进行统一管理，中间如果变化，要及时的进行沟通。这时候做的大多数就是分解和跟进了。
4、客服培训
一个活动向外推后，如果有外部用户进来，出现任何问题都是和客服相关的。那么当出现问题后，具体什么样的话术，什么样的具体解决办法，都是需要客服进行了解的。运营人员需要整理FAQ，并且尝试想想一些可能性的客服模块，对客服进行一次全面的辅导。
5、那么最后你需要考虑一些其他问题
A、制定规则的时候是否有遗漏。
B、奖励的设置是否合理
C、效果如何检测等等
到这里已经说了很多了，也许还有很多模块没有涉及，如果您对 活动运营 感兴趣，欢迎您微信搜索caitoultt,和 菜头先生 聊聊。
风险管理有哪些种类
首先要知道风险有哪些类型，针对性的给出解决方案。
第一类：可预防的风险。
这些是内部风险，产生于组织内部，是可控的，应该消除或避免的。例如，来自员工和管理者的未经授权、非法、不道德、不正确或不恰当的行为所带来的风险，以及日常运作过程中出现故障所带来的风险。可以肯定的是，公司应该有一个容忍缺陷或错误的区域，这些缺陷或错误不会对企业造成严重的损害，而且完全避免这些缺陷或错误的成本太高。但总的来说，公司应该寻求消除这些风险，因为承担这些风险不会给他们带来战略利益。流氓交易员或员工贿赂当地官员可能会为公司带来一些短期利润，但随着时间的推移，这种行为会降低公司的价值。
这类风险最好通过积极的预防来管理：监控操作过程，指导人们的行为和决定，使之朝着期望的规范发展。由于关于基于规则的法规遵循方法已经有相当多的文献，我们将有兴趣的读者推荐到侧栏“识别和管理可预防的风险”，而不是这里对最佳实践的完整讨论。
第二类：战略风险。
一家公司自愿接受一些风险，以便从其战略中产生较高的回报。例如，银行在放贷时就承担了信用风险；许多公司通过他们的研究和开发活动承担风险。
战略风险与可预防风险有很大不同，因为它们本质上并不是不可取的。高预期回报的战略通常要求公司承担重大风险，而管理这些风险是获取潜在收益的关键驱动因素。英国石油公司(BP)接受了在墨西哥湾地下几英里钻探的高风险，因为它希望从中提取的石油和天然气价值很高。
战略风险不能通过基于规则的控制模型来管理。相反，您需要设计一个风险管理系统，以降低假定的风险实际实现的可能性，并在风险事件发生时提高公司管理或控制风险事件的能力。这样的体系不会阻止企业进行风险投资；相反，这将使企业能够比风险管理不那么有效的竞争对手承担更高风险、更高回报的风险。
第三类：外部风险。
有些风险产生于公司以外的事件，超出了公司的影响或控制范围。这些风险的来源包括自然灾害和政治灾害以及重大的宏观经济变化。外部风险需要另一种方法。因为公司无法阻止此类事件的发生，他们的管理必须集中于识别(事后看来很明显)和减轻其影响。
公司应该根据这些不同的类别调整他们的风险管理过程。虽然以合规为基础的方法对于管理可预防的风险是有效的，但对于战略风险或外部风险则完全不够，这些风险需要基于公开和明确的风险讨论的根本不同的方法。然而，说起来容易做起来难；大量的行为和组织研究表明，个体有强烈的认知偏见，使他们不愿去思考和讨论风险，直到为时已晚。
什么是运营风险
运营风险管理所谓运营风险是指企业在运营过程中，由于外部环境的复杂性和变动性以及主体对环境的认知能力和适应能力的有限性，而导致的运营失败或使运营活动达不到预期的目标的可能性及其损失。
运营风险通过一个包含各种政策、流程与程序的框架加以管理，同时各业务单元通过该框架来确定、评估、监督与控制减轻其运营风险。这些运营风险管理流程与程序包括： 运营风险自我评估（ORSA）；
运营风险行动计划（ORAP）；
关键性运营风险指标（KORIs）；
运营风险事件与损失分析。
运营风险自我评估（ORSA）涉及确认与评估内在风险以及评估控制手段对减轻已确认风险的有效性。应对问题的行动计划被加以记录并根据运营风险行动计划（ORAP）予以监督。
关键性运营风险指标（KORIs）是业务单元与业务支持单元持续收集与监督的统计数据，能够帮助早期发现潜在的运营控制薄弱环节。集团还展开趋势分析，以确认需要应对的系统性问题。
集团建立起一个运营风险事件与损失数据库，目的是推动对先进方式的应用，借以量化运营风险。此外，对亏损趋势及亏损事件之根本原因的分析也有助于强化内部控制环境。
集团的运营风险管理框架也引入了一个新产品/服务计划流程，该流程可确保在新产品/服务推出前，发现、分析与应对相关的风险。
随着对内部运营外包以实现成本与运营效率的需求不断增加，集团的外包政策与框架确保能够在订立新的外包协议前对外包风险进行全面的确认与管理，并在订立协议后对风险进行持续的监督与控制。
集团已经建立起有关商业持续性与危机管理的策略及计划，并对其有效性进行了测试，确保核心业务职能在主要业务与/或系统受到冲击时得以迅速恢复。
另外，集团也制定了集团保险计划，以便有效减低出现重大运营亏损的风险。
法律风险是运营风险的一部分，由不具备强制执行力或意外的合同、有缺陷的记录、客户的授权不足、诉讼与违反适用法律引起。业务单元与集团内部与外部的法律顾问共同努力，确保有效管理集团之业务活动所引起的法律风险。
集团制定运营风险管理培训和风险意识提升计划，旨在持续推广有效的风险管理文化。
运营风险的管理
运营风险管理对整个企业的运营风险进行识别、衡量、监督、控制和报告的作用。 对金融服务行业来说，风险始终是开展业务所不可避免的东西。然而，由于公司的失误，市场的不确定性和资本市场的波动，使得风险的危害性以及由于对风险管理不利而造成的后果都更加严重。交易量的不断膨胀以及对自动化和速度的需求使得风险成本不断攀升。与此同时，各种新的法规也不断出台，对风险控制和管理提出更高的要求，并将责任落实到银行和金融机构的董事会和管理层个人头上。
然而面对这些压力，许多金融机构仍然以竖井式的方法运作，各个业务部门分别保留自己的一套有关风险管理的数据、分析方法和假设，它们之间往往存在不一致性。即使他们能够在整个企业范围内采用统一的方法，然而传统的风险机制无法了解跨越多个地理区域、部门和业务线的众多风险因素之间复杂的依存关系。 因此，企业往往看到的只是那些没有危害的风险的一个幻影摂，而却忽视了真正危险而且可以防范的损失。
