运营管理案例（医院运营管理案例）
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运营管理案例分析题 丰田的精益生产和质量管理目标之间是否有冲突
精益生产的目的是为运营管理案例了减少浪费运营管理案例，控制成本。而质量管理中的核心也是减少废品运营管理案例，满足顾客的要求。两者从目的上来说没有矛盾，从途径上来说，有很多相通的地方。
管理学案例题
管理人员的基础课程
数月前，一家大型制造公司的总裁作出了两大决定。第一，他宣布公司将开始向各大专院校招聘有潜质的大学生，不管是工商专业还是非工商专业的，都可以报名（以前，该公司只招收工商专业的毕业生）。第二，他通知培训部，对招收的新职工进行基础管理课程的培训，他补充解释说：“我女儿去年大学毕业后，直接来我公司工作。自从进公司以来，她已接受了一系列管理培训，然而她所学到的仅是些工具和方法，诸如决策、领导沟通技能、时间管理以及如何面对压力环境。仅这些培训课程怎么能使她成为一名有效的管理人员。她所需的是一些基础课程，能使她熟悉一般的管理领域，然后，她能参加些专门的培训课程来补充她的基础知识。”
培训部的主任已开始筹备公司内部的基础培训课程。她在公司中征求了许多人的意见，然而他发现所有的人都只强调自身领域的重要性。销售部门的人希望人人都熟悉销售管理；生产部门则认为新职工首先应熟悉生产计划、设备、布局；搞人事的又强调要学习沟通技能和群体行为，有两位高层管理人员甚至强调应学习全面计划和控制学说。
显然，结果是众说纷纭，莫衷一是。培训主任认为这些意见都有道理，但仍旧太专业化了，缺少一个基础管理课程来把它们综合起来。因此，他决定在公司外物色合适人选。他要既能满足总裁要求，又能平衡各专业领域的需要。
问题：
1、 你认为该培训课程该怎么办？
2、 如果你是该培训部主任聘请的管理顾问，请你草拟一份管理基础课程的提纲。
1、当然要分类进行培训，按专业领域划分，然后根据相应的专业领域进行对应的课程选择性的进行培训。
2、对于一些共通性的东西，就可以设置一些通用的培训教材，如企业文化、责任感建立、沟通技巧、合作意识等，这些都是公司各个部门所需要的，所以每个部门、每个人都须培训。
供参考的管理课程提纲
企业管理人员培训课程
一、决策层（高级管理人员）――总经理、副总经理、总监
专项领域 课程
企业全面管理 剑桥大学职业领导人（高级专业级）
企业战略规划制定 剑桥大学战略管理（高级专业级）
组织文化建设 剑桥大学组织行为与变革管理（高级专业级）
人力资源管理及人员开发（人力资源总监） 剑桥大学人力资源管理（高级专业级）
财务预算及管理（财务总监） 剑桥大学财务管理（高级专业级）
信息技术及沟通管理（信息总监） 剑桥大学信息系统管理（高级专业级）
企业市场营销战略（市场总监） 剑桥大学营销战略管理（高级专业级）
企业客户关系管理（客户总监） 剑桥大学客户关系管理（高级专业级）
二、控制层（中高级管理人员）――部门经理、高级经理、项目经理
专项领域 课程
企业全面管理 剑桥大学职业经理人（专业级）
变革管理 剑桥大学变革管理（专业级）
信息及沟通 剑桥大学信息管理（专业级）
财务管理（财务经理） 剑桥大学财务管理（专业级）
团队管理 剑桥大学团队管理（专业级）
质量管理（质量经理） 剑桥大学质量管理（专业级）
市场管理（市场经理） 剑桥大学市场管理（专业级）
运营管理（运营经理） 剑桥大学运营管理（专业级）
项目管理（项目经理） 剑桥大学项目管理（专业级）
培训管理（企业培训师，培训经理） 剑桥大学国际培训师（专业级）
三、管理层（中级管理人员）――助理、部门副职、部门主管、项目主管
专项领域 课程
办公室管理（行政主管、秘书） LCCIEB企业行政管理（三级）
人力资源管理（人力资源主管、助理） 剑桥大学人力资源管理（高级）
市场营销（市场主管、营销主管） 剑桥大学市场营销（高级）
企业财务人员 剑桥大学财务管理（高级）
企业组织与环境，有效的沟通 剑桥大学商务管理（高级）
四、执行层（初级管理人员）――业务主管、一般文员
专项领域 课程
办公室管理（行政文员） LCCIEB企业行政管理（二级）
人力资源管理（人力资源职员） 剑桥大学人力资源管理（标准级）
市场营销（市场文员、营销代表） 剑桥大学市场营销（标准级）
企业财务人员 剑桥大学财务管理（标准级）
企业组织与环境，有效的沟通 剑桥大学商务管理（标准级）
企业经营管理案例分析(有材料和题)
我是学企业管理的.下面这个案例是我们一次课堂上讨论的,而且让回家完成的.下面只是案例的材料.已经很长了,所以分成两次发给你.:::
曲美家具创新营销势能
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在家具行业“同质化”的市场格局中，曲美家具以经营设计师、情境终端、葛优代言、央视投放、DIY式工场等创新的营销理念，成功完成了品牌的跳跃式升级。
2004年，中国家具行业产值达到2650亿元人民币，较1998年的870亿元人民币，复合年均增长率(Compound Annual Growth Rate,CAGR)达到20.4％，从1978年至2004年26年的复合年均增长率达到22.7%。中国家具行业的高速成长，将使其成为继家电行业之后，中国家庭消费品领域消费者和媒体关注的又一新的热点行业。
与此同时，中国家具企业也在努力提高企业战略竞争能力，强化企业基础管理。特别是新世纪以来，提升品牌成长动力已经成为中国家具企业建立营销势能的第一选择。目前，中国家具品牌的成长仍处于初级阶段，行业名牌产品的知名度、资产价值都相对较低，还没有形成类似家电行业中非常鲜明的品牌阵营。因此，能否在品牌格局尚不明朗的市场中，树立品牌形象、累积品牌价值将是下一步市场竞争的关键。
正是在这种市场背景下，曲美家具以品牌个性布阵，以差异化品牌营销为谋，先以高端品牌形象造知名度，后用大众理念成就工业园大规模生产，在中国家具市场的棋盘上步步为营。
短短二十年的发展历程，曲美品牌却走过了品牌培育、品牌突破、品牌发展三个成长历程，我们也可以称之为曲美品牌动力“三步曲”。
品牌培育——内涵决定外延
内涵决定外延，曲美在品牌成长的最初阶段一反靠打广告促进品牌知名度的做法，先修内功，运筹帷幄，规划品牌战略、提出品牌文化内涵、界定品牌个性，并将这些融入到产品设计之中，为品牌下一步发展夯实基础。
1999年，曲美家具聘请专家导入CIS战略，发掘曲美独特的产地文化和设计文化，初步形成了差异化战略的思路：“运用差异化战略，构筑曲美品牌。经过三到五年的努力，通过独特的运营方式，把曲美建设成具有技术创新能力、管理创新能力和品牌创新能力的精致企业。”
在差异化战略的基础上界定了曲美品牌个性：
简约、丹麦、自然。
以无形控制有形，以品牌愿景的描绘在品牌培育期就给予了曲美不同寻常的行业定位和市场定位。
而一切落到实处，要打造品牌个性、培育市场差异，必须从产品做起，用产品与消费者交流，完成品牌印象。因此将品牌战略与品牌个性融入产品成为曲美的一个重要课题。
曲美产品在国内市场是有优势的，它在国内首家生产弯曲木家具及配套家具，将中国传统文化和斯堪地纳维亚精神相融合，在产品开发设计上已经形成独特的风格。而且，还多次在国内、国际专业展览中获奖。经过深思熟虑，曲美决定不走其他品牌直接宣传产品的道路，而是通过经营设计师，将产品设计这个幕后生产流程推向市场流通领域。
要想让消费者接受产品，首先要培育产品的附加值——建立产品内涵。然后通过市场设计把资源形成概念传播到市场中。这就是我们常说的资源形象化、形象资源市场化的道理。
曲美是国内第一家买断外国设计师的家具企业。1998年就与丹麦著名设计师汉斯合作，推出DL（丹麦生活）系列产品。1999年6月，在推出新款家具的同时，也推出家具的设计者丹麦设计师汉斯，并宣布将其终身买断，即该设计师在中国市场上只为曲美公司一家做设计。曲美经营设计师的道路就此开端。
设计源于对生活、对市场的认识，一个企业对市场的认识，反映的是它对社会的评价，是企业观点的一种展现。应该说市场需要设计，但是企业不是单纯在做设计，而应该是在经营设计。经营设计要先了解社会文化趋向，反过来又向社会传达一种理念、一种人文精神、一种生活方式。曲美通过对设计师的整合、对社会资源的整合反映企业的思想，以设计为手段来诠释曲美对社会的态度、观点，用设计手段表现出对企业文化理念的独特见解。曲美经营设计师，充分利用设计师，将设计师推向市场，又以设计为手段，将企业推向社会。
曲美不但与国外设计师合作，而且还成立了曲美国际家具设计中心，建立国内外家具设计师交流的平台。曲美家具国际设计中心的建立，为曲美家具设计进行国际交流提供了广泛的平台。2001年丹麦著名的鹈鹕设计所的设计师拉斯和尼尔斯先生，被曲美的产品创新思路所吸引，这两位在世界排名前十位的设计大师与曲美一起设计出中国第一代“SOHO”——小型家用办公系列家具。它体现了功能性、系列性、多组合和人性化的特点，使民用家具与专业家具进行了有机的结合。
聘请或买断国外的设计师只是产品设计中的一小部分。如果把买断当成是产品的研发，必然会失败。2003年，曲美总裁赵瑞海语出惊人：“要结束曲美汉斯设计时代……”这是曲美中国家具设计情结的涌动。据统计，目前中国有5万家家具企业，拥有设计师却不到3000人。广东是家具生产的大省，有6000多家家具企业，而科班出身的设计师却不足600人。也就是说，每10家企业只有一个设计师。面对中国没有真正的家具设计师的现状，曲美开始有意识地经营中国家具设计师。
从经营设计师个体，到经营设计师群体，从与国外家具公司中西对接，到培育中国设计师，曲美一直进行着中西文化对接和推广，它是在经营设计师，也是在经营文化，通过培育产品的附加值，让产品这个惟一与消费者联系的环节充分体现曲美的内涵与个性。
品牌突破——差异化树立驰名商标
2005年6月28日，北京曲美家具有限公司的“曲美QM及图”被认定为中国驰名商标，成为家具生产企业中首批获此殊荣的企业。社会与市场的认可，来源于曲美坚持不断的品牌突破，如果说品牌培育期是品牌动力的蓄势阶段，那么品牌突破期则是品牌动力的初露锋芒。
形象突破——设计让黑色充满魔力
近几年，家具行业已进入“同质化”竞争，产品、价格、品牌塑造行为、店面装修、摆场日趋一致。而终端是形成“反同质化”、建立个性舞台的重要突破基地。2000年底曲美提出“终端决定论”，走终端国际化道路，形成曲美终端“营销势能”，提高市场竞争的门槛，力图解决销售终端差异化问题，建立产品附加值，把产品变成作品，让消费者在一个环境中认知曲美，打造曲美销售终端的市场区隔。
曾经为丹麦设计邮政专卖店的海瑞克先生成了曲美专卖店的设计师，经过沟通、磨合，在最短的时间内，一个后现代风格、具有时代感的曲美店闪亮登场。宽阔的空间展示给消费者一幅随意想象的图画，在图画中配以黑色的墙、黑色的顶、黑色的灯以及柔和的光线，消费者会以为自己是在变幻的时空里。当您走入，仿佛觉得进入一个无界的黑色所构成的三维坐标系中，家具是所有的也是惟一的东西。而坐标是你，或者说，除了你和家具，这个空间什么都不存在，使进入者获得了一种解放，一种不被环境所包围得释然。于是人和家具便脱离了空间概念和谐相处，更加倾心和宁静地交流。
“重视情感，强调感觉”是曲美独特终端给消费者留下的印象，在曲美专卖店中沟通要素、设计要素、商业要素和提示要素完美地结合一体，为产品和服务加入情感价值。短短几年内，从家具市场中的曲美黑色店到曲美北京四环学院桥店、亚运村大屯店、西三环航天桥店和三元东桥店与全国300家专卖店形成了曲美终端的航母舰队。
家具行业高级竞卖要素中，环保、设计、服务、文化均是品牌的联想要素。因此家具行业的竞争必然是品牌主宰市场的趋势。
传播突破——高端媒体与大众定位
2004年，由冯小刚导演、葛优代言的曲美广告片在央视黄金时段播出，一时各种议论纷至沓来。这不仅仅是因为曲美成了中国家具行业首家在央视重金投放广告的企业，更是因为消费者注意到曲美的品牌定位在悄悄转移。
在去年央视招标中，曲美以1000多万在央视打出了由葛优代言的电视广告片，而曲美总裁赵瑞海称：“为了实现品牌突破，2005年在央视上的投放额肯定要超过5000万。”如此大手笔引来了业内外的共同关注。这是曲美一次品牌传播的突破，借助强势媒体的传播效应与社会进行深层次沟通，由行业品牌向社会品牌转化。更重要的是，曲美借葛优完成了品牌定位的转化。葛优是个随意、幽默、大众化的明星，社会影响和生活工作的口碑都比较好，是很中性的一个角色。曲美以葛优作为形象代言人不仅提升了曲美家具的知名度，而且增加了曲美品牌的亲和力，由小众消费向大众消费倾斜。
一直以来，曲美给消费者树立的都是高端品牌形象，是国外洋品牌印象。曲美在品牌传播的第一阶段，通过“来自丹麦，服务中国”的理念，以广告、公关等多种手段成功建立起品牌好感，并获得了一批高收入人群的认可。但是，生产型企业要获得进一步发展必须拉开产品线，从小众营销转向大众营销，以规模形成效益，完成企业的长期发展。2002年，曲美工业园破土动工，曲美的高端品牌定位已经成为其进一步发展的瓶颈。不仅如此，曲美从1994年开始向外埠发展，现在已经建立了300多家专卖店，高端目标消费者已经基本被覆盖，要进一步发展企业，只停留在狭小的高端市场是无法达到的。因此，曲美果断地将今后的渠道建设重点放在二级城市，推出维克多等中档家具系列，由于在价位上往下探了一步，使工薪阶层也买得起曲美家具，一年来曲美经销商反映相当踊跃，市场销量扩大了一倍。可以说，这次传播突破，用高端媒介拉动了市场销售，而大众定位也为曲美新的发展奠定了基础。
环保突破——把生命绿色融入家具
2001年6月29日，曲美公司荣获首家“绿色选择家具产品标志”称号，中国商品学会会长万融教授向曲美公司颁发了中国家具行业第一个绿色选择产品评定证书。这标志着我国家具行业绿色选择工程的正式启动。
2001年前的中国家具行业，还没有人想过“环保”这一概念，曲美强烈的意识到这是一次市场机会，而且这一当时的“超前行为”，几年之后将变为行业“必然行为”。谁先提出这一概念，谁就掌握了市场先机，拥有了主动权。而曲美家具所使用的人造板材、金属、涂料和粘合剂及其面料均符合绿色选择评定准则的要求，因而如果能首家获得绿色选择评定，对于整个行业都有示范效应。
在兴奋的筹划之后，曲美提出了“把生命绿色融入家具”的口号，将环保概念引入家具行业，倡导健康环保的家居生活，在家具企业中又一次出奇制胜。
品牌发展——品牌价值全面提升
随着消费者对家具产品认识的深入，更多的消费者将树立家具消费的品牌观念，更加注重家具的审美与艺术性，更加注意家具消费的高品质及服务享受。加之竞争的加剧，越来越多的企业注重包装，企业由产品竞争演变成品牌竞争，通过公众媒介大打广告牌。大企业的战略重点则将集中在产品研发、品牌包装等方面，竞争将更加激烈。而我们也应看到，中国家具行业仍是以中小企业为主体的行业，行业集中度非常低，目前还没有一家企业市场份额超过1%。这将成为行业优势企业发展的重要机遇。
在品牌发展阶段，曲美主要做了两方面工作。
瞄准海外市场，实施国际化战略
2000年，曲美与丹麦著名的实木家具公司古诺凡希公司合资成立了北京古诺凡希有限公司，生产经典的北欧实木家具，产品出口日本、东南亚、美国和欧洲一些国家。5年来，在中国家具行业日益惨烈的竞争中开发出一条自己的生存之道。现在曲美家具已经拥有专卖店300多家、经销商100多名；国际贸易的触角已伸向欧洲、北美洲、东南亚、韩国和日本；直销、经销和国际贸易形成曲美稳定的市场“三角形结构”。
从“来自丹麦，服务中国”到中国制造、走向丹麦，这是曲美家具品牌动力的延伸，通过设计与产品的循环，曲美品牌获得了更为广泛的发展空间。
个性化工厂培育品牌忠诚度
为了完成消费的终极化服务，实现消费者广泛参与的DIY式工场，培育品牌忠诚度，曲美在家具行业产品、价格、质量、终端竞卖趋于同质化的今天，建立了与众不同的曲美工业园—一个极具现代个性的“自助式”曲美“工场”。
曲美建立的DIY式工场，使消费者可以参与（自主设计和制造）并实施家具设计、制造，企业和消费者在多个环节可以互动。这实质上是把企业作为一种文化、作为一种新型的消费与生产的关系来经营，在市场中体现的是企业的文化价值和由此而来的具有文化附加值的商业价值。自助商业社会是社会的物质生产和生活水平发展到一定的阶段之后的商业社会的应用模式，自助是高级物质形式和个性精神的结合，公众和顾客的聪明才智和设计潜质，可以构成企业产品的消费出口。
对于消费顾客来讲，通过自助家具实现自主生活。“自助——自主”这种可以延伸的意义，是曲美家具自助工场给顾客提供的价值链。通过对消费者的引导，企业和消费者的社会价值都会得到极大的提升。在商业社会中，作为一个单独的顾客在购买产品过程中的自助化，这个产品可以是一对一的，消费者可以在家具上打上自己的烙印，形成惟一“知识产权”的产品形式。通过这种方式，将个人才智与人居生活融为一体，消费者可以亲手创造自主生活。以前，市场消费活动中，家具产品的个性是在商业活动中被动拿钱买来的，现在则不然，有了曲美自主工场，你的生活是自主的而且是亲手制造的，这就是家具自助生产的核心。
目前，中国家具企业仍面临小、散、乱、低的经营状况，即企业规模小、市场和品牌的集约化程度差、市场秩序乱、行业门槛低。中国家具行业垄断还没有形成，模仿性设计与劳动力成本优势又加速了行业国际化进程。在这种行业背景下，企业品牌与产品品牌上升空间大，品牌快速成长成为可能。而我们也必须明确地意识到，中国家具行业符号消费时代已为期不远，将来家具行业的竞争必定是品牌主宰市场的趋势。谁先锻造品牌，谁就是最后的赢家
思考：
1.曲美是如何定义“产品”的？是描述“产品”的内涵和外延并在此基础上说明产品的属性？ 假如你在确定产品时，应考虑那些问题？
2.曲美在产品设计和营销过程中如何挖掘消费者心理的？
3.曲美如何传播和销售产品的？
4.曲美家具营销过程中的创新点是什么？通过对曲美家具营销的理解解释何为创新？
参考文献：
“真功夫”是怎样练成的
【2005.09.28 09:58】成功营销
——“真功夫”全球华人餐饮连锁全案策划纪实
从声音上看， 麦当劳和肯德基似乎“代言”着中国的快餐市场，然而中式快餐占据着超过西式快餐4倍的市场份额。只不过，在中式快餐这口“大锅”内，没有真正的“领导者”。
当肯德基们已经宣布要做“中国式快餐”的时候，中式快餐的突围之路应该如何选择？
文/叶茂中营销策划机构
2003年8月，北京暑热如荼。叶茂中策划机构的大会议室里冒着“咝咝”的冷气，却无法消退“双种子”餐饮集团（“真功夫”饮食有限公司前身）几位核心成员眉间的焦灼。
1997年第一家“双种子”在东莞诞生，1999年“双种子”迅速壮大，于是他们决定走出东莞，先后开拓广州、深圳市场，然而问题也在这时出现了。同样的产品、同样的管理、更贵的房租、更大的人流量，双种子怎么一到广州深圳就不行了？新开店面“慢热”、单店盈利能力低、过往人群多进店人数少、单次营业额始终徘徊不前，最让他们费解的是引进了与麦肯同样品质甚至更好的西式餐点并以更低的价格销售反而不被接受。
压力还来自越来越多的和他们一样成长迅速的竞争者，也来自不断涌现的模仿者。于是，他们想到了叶茂中营销策划机构。
“真功夫”的拳头应该打向谁？
这是一个典型的从区域品牌向全国品牌突围的课题。
解决好了，从此可以参与逐鹿中原；解决不好，只能困在一个狭小的区域内，等待着要么被招安、要么被消亡的命运。
追本溯源，首先要弄清楚中国快餐业竞争的实质。我们从2002年中国快餐业发展状况的几组数据开始顺藤摸瓜：
数据一：中国快餐市场的经营主体仍是中式快餐。78.9%为中式快餐店，而21.1%是西式快餐店。
数据二：中国餐饮业权威机构中国烹饪协会向社会郑重推出十大国内快餐连锁品牌：上海新亚大包、马兰拉面、深圳面点王、丽华快餐、千喜鹤、江苏大娘水饺、东方饺子王、广西桂林人、武钢集团快餐公司、广州大西豪。
数据三：在2002年度的中国快餐业20强中，麦当劳、肯德基的各地公司占据了19席，上海新亚大包成为20强中硕果仅存的一家中式快餐，排在第17位。
这些意味着什么？
我们知道，在成熟的品类市场中，20/80原则会得到充分的体现，就像麦当劳、肯德基之于西式快餐。但从这三组资料中我们不难看出，市场基础雄厚稳定、控制着大于西式快餐4倍市场份额的中式快餐品类市场，品牌集中度非常低，没有真正的“领导者”。近年来才开始出现市场份额向部分区域品牌集中的特征—品类市场成长处于启动期。中式快餐品类市场内存在着巨大机遇。
这使我们发现了一个事实：中国快餐业的两大主要矛盾(西式快餐和中式快餐两个品类的竞争)掩盖了另一个潜在的矛盾(中式快餐相互之间的竞争)。如同麦当劳从来没有将永和作为它最主要的对手一样，“双种子”所需面对的主要对手，不是“洋快餐”，而是其他中式快餐品牌。
“真功夫”应该打哪套拳法？
占据中式快餐这一有利的地形还不够，还需要有正确的战略—“双种子”应该打哪套拳法？
总结近年来所有迅速成长的中式快餐品牌，从永和、马兰，到一些地方性的快餐品牌如马华、九百碗、蓝与白等，我们发现了其中的共同特征，那就是他们都学习了国际连锁大品牌最重要的一点：QSC—标准化的品质、服务、清洁。
他们能得以立足，是因为突破了以前制约中式快餐品质发展的瓶颈—没有标准化的QSC，这些显示出中式快餐品类正经历着业态的大转型。
然而，是不是有了标准化的QSC，就意味着一定会取得成功呢？
我们想到了几年前昙花一现的麦肯姆、开心汤姆等。他们的QSC也很标准，为什么会那么快就走向衰败呢？
我们找到了他们的另一个共同点：他们贩卖的也是西式口味的快餐，在21.1%的“小池塘”里，已经有了两条大鱼，小鱼注定难以生存。
这再次证实了我们前面提到的，如果放弃了中式快餐之路，就等于离开了占据78.9%的自由竞争时代的中式快餐品类，而挤身于仅占21.1%的、垄断竞争的西式快餐品类。
由此我们不难看出，“标准化QSC”是中式快餐品类业态大转型的主线，而中式快餐品类业态大转型的实质是：
中学为体，西学为用。
这是“双种子”应该习练的拳法，是“双种子”通往成功的路，是“双种子”通向“真功夫”的路。
“真功夫”的核心价值在哪里？
在企业访谈中，我们发现了一个让我们倍感担忧的问题。那就是当我们问到你认为“双种子”的核心价值是什么时，包括中高层的管理人员在内，答案众说不一，说“美味”的、 “开心”的、“蒸”的、“健康”的……
当一个企业对自身品牌核心价值迷惘、混乱时，这是危险的信号，它会造成品牌资源无法积累，品牌构建无法成型。
必须要先确定“双种子”品牌的核心价值，之后才能进行整合及改造。
我们将市调中得到的三组数据—喜欢中式快餐的原因、喜欢西式快餐的原因与喜欢“双种子”的原因—进行了对比分析，发现“营养”是“双种子”在中式快餐品类共性中，惟一形成品牌差异化并在品类发展形成市场拉力的因素。
这使我们想起在企业访谈时听到的“我们的强势资源在于我们独特的、蒸的文化”。这句话对了一半，“蒸”在岭南的饮食养生文化中等同于“原汁原味原形、不上火”。“蒸”字是个大创意，对消费者而言，只有“蒸”等于“营养”，“双种子”才能在他们心中登陆。
于是，“双种子”真正的品牌核心价值浮出水面—“更有营养的美味中式快餐”，我们将之提炼为一句话—“蒸的营养专家”。
“真功夫”产品线一破一立
自90年代开始，快餐业的西风东渐，使鸡翅、汉堡、薯条、可乐一时成为餐饮时尚。“双种子”也与时俱进地引进了洋快餐品种中的油炸食品。当我们在对双种子做营销诊断及品牌规划中，把这些不符合“中式”快餐属性的产品全部砍掉时，竟遭到双种子上下一致反对。
我们认为，“真功夫”的定位属性是“蒸的营养专家”，与油炸食品为主的西餐属性之间是互相排斥的。而不符合品类属性的做法会狠狠伤害“真功夫”品牌的长远发展，混淆品牌定位。
“真功夫”的目标是成为中式快餐第一品牌，这一目标建立在“蒸的营养专家”这一战略性定位之上。以蒸为属性的中式快餐，容不得半点非营养西式元素，否则会大大破坏蒸的营养感，枉费了前期品牌建设花费的心血。
大舍即是大得。我们砍掉“真功夫”油炸食品，强化了中式的、蒸的、营养的“真功夫”品牌定位，使品牌属性更为单纯。
光破不立还是没能完全解决“双种子”的问题，油炸鸡腿、鸡翅、可乐砍掉后留下的休闲时段的产品空白，我们仍然要填补。难道中式快餐真的就不具备休闲属性吗？
我们发现，由于休闲时段人们大多处于一种空闲、放松、无聊的状态，所以大多数的休
跨部门管理案例分析
导语：在工作中，越来越多的工作需要进行跨部门协作才能完成，但是让人头疼的是跨部门协作沟通经常耗费运营管理案例了很大精力却没有达到预期的效果，甚至与协作部门还反目成仇，结果是双方的目标都没有完成，两败俱伤。以下是关于跨部门管理案例分析，希望文章能够帮助到大家!善于交谈的人会关注谈话的内容，但更重要的是会观察谈话的对象，留意运营管理案例他们是否有担心、焦虑和不情愿的神态。
跨部门管理案例分析
运营管理案例我是一家中小型技术企业人力资源部的负责人，自认为做了很多实事，却没被老板、部门认可。老板说人力资源部不要天天闭门造车、尽搞些虚的，要多结合企业实际情况、从业务角度思考解决问题;部门说不要成天想着管我们，要给点实实在在的支持。
于是，我就积极参与各部门会议，与各部门紧密沟通，可效果还不明显。那么，我怎样才能转变思维，深入了解业务，把工作做好?
人力资源的尴尬不外似老板的不认同、平行的不配合、基层的不理解，这也是很多HR苦苦找不到突破口的困局。走出去，业务部门认为你在管理他;不走出去，业务部门和老板一起认为你在闭门造车不懂业务。进难退亦难，HR工作的忙、茫、盲，一声感叹，怎么办?
一切的管理都应以企业有良型经营为目的，没有业绩管理为何意义呢?HR需要了解业务，以业务为导向的思维是对的，老板的要求没有错。但如何让业务部门接受自己走到业务中去，是人力资源走向成功的第一道关。如何闯关，笔者认为从“三蹭”开始。
一蹭饭局，吃饭是生活中不可或缺的重要的环节，也是人际交往中最有效地活动之一。人力资源在与业务部门蹭饭时，可以先用自身的优势为业务部门的饭局提供符合对方hr369.com消费心理的地方，并主动的参与到业务部门的聚餐中去。在蹭进去时，可以在对方订餐时以开玩笑的方式提出自己也一起去，一般情况下业务部门负责人想必也不会拒绝你的参加。在参加的过程中，可以适当的活跃气氛，增长饭局的融洽性。
蹭饭局时也要注意，并不是什么样的饭都可以蹭的，一般是从节日饭局开始蹭起。部门的节日聚餐一般并没有什么具体的业务主题，是相对比较轻松，人力资源参与到节日的饭局中增加一份节日的问候，能增加彼此的亲近感。二是蹭业务部门的庆功晏会，庆功晏会有人力资源或行政部门代表公司组织，人力资源参与到其中是非常自然的事情。有时时业务部门自己组织的，人力资源也主动的参与到其中，带着一份祝福参加。
当多次主动参与到业务部门的饭局中，慢慢地拉近彼此的关系，就会从蹭饭变成被动蹭饭，即对方主动邀请你参加业务部门的饭局中去。
二蹭会议，很多工作并不是在工作中解决而是在业余时候解决的，当你蹭饭到自然时，蹭会议也是水到渠成之事。在蹭会议时，同样有一定的注意事项，并不是一开始就可以蹭所有的会议，而是从非重要性的会议开始。
如周例会开始，在蹭会议时人力资源最好别主动发表自己的建议，而是尽可能的从人才的配备方面给予支持。通过周例会知道业务人才的紧缺性后，针对性的加大配备力度，快速解决人才到岗的问题，体现出参加会议的价值。从例行会议开始到业务流程会议，再到业务战略会议，以学习的心态切入进去，慢慢的让对方接受自己。当业务部门在会议时主动询问你的建议时，可以适当的给予一定的个人见解，但依以业务部门为主。
如果与业务部门负责人关系处理好后，可以在会议后再以请教的方式给予对方一些管理上的建议，如果被接受那你的你价值就会越来越被业务部门所认同。
三蹭娱乐，不比饭局也不同于会议，是一种朋友间的放松。以部门为单位的娱乐活动一般企业都会有，如果人力资源没有融入到业务部门中去，不是你蹭到他们的娱乐活动中去也会显得尴尬。因此，蹭娱乐的前提是你先蹭饭成功、蹭会议成功到以融为一体之后的事情。
在户外或KTV里，与业务部门融为一体时，你就完全部业务所接受，才能真正的了解他们内心而更好的在会议中给出被对方认同的、有价值的建议。
跨部门管理案例分析
1.背景
物流送货工人给顾客送货时，开箱验机发现机器是坏机(机器有外观或者质量问题);顾客不要货物;顾客号码为错空号这三种场景时，需销单拒收，并且致电4000365365-1-11#报备售前退换货热线，由客服为顾客办理退换货操作。但实际操作过程中，物流送货工人会出现只销单拒收不报备热线的情况，此时需客服在系统中跟单，与顾客联系确认退换货情况，在与顾客联系过程中会发现，实际顾客货已收到应销单完成，而物流销单拒收;或者实际顾客需另约时间送货应销单改期，而物流销单拒收，这两种场景，客服定义为物流错销单。
2.人物
退换货回访部 组长 小C
物流公司零配运营管理中心大件配送负责人小Y
物流公司零配运营管理中心小件配送负责人小Z
3.案例经过
由于物流每天线下有很多销单拒收但没有报备客服的单据，客服每日需在跟单系统中取单跟进，与顾客联系确认货物情况。但实际发现每天有很多单据为物流错销单，浪费客服回访人力，也容易引起顾客反感。
故7月份开始客服每天上午九点前，将前一日物流错销单明细发邮件通报，并希望物流公司加强分公司物流的销单管理规范，发送对象是物流零配运营管理中心负责人，大件配送负责人小Y，小件配送负责人小Z。邮件发送半个月之久，物流公司没有反馈任何结果。
故小C电话与小Y、小Z沟通，强调销单规范性，希望物流公司尽快改善，但是沟通过之后，每天还是有很多错销单单据，物流公司偶尔回复邮件，称是客服回访结果不准确，实际非物流错销单，经客服核查之后，发现多是顾客描述不准确，少数是客服自身回访不规范，对此已与物流公司承诺，后期再出现回访结果不准确的情况，将给与50元/单的负激励，而对于顾客公司自身也承认的错销单单据，物流公司一直未给出有效解决方案，并且每天仍然有很多错销单单据。
在9月上旬，小C再次与小Y和小Z沟通，告知10月初开始，每个月将会对物流错销单单据做出通报，给与处罚。大件负责人小Y最终与小C沟通，每天客服发送邮件之前，将客服回访结果是物流错销单的单据反馈物流公司核查，对于顾客描述不准确的经确认后给予删除明细，而对于真正物流错销单的单据默认客服可以次月做通报。
而小件负责人小Z一直没有回应。
4.我有话说：
A，在对其他部门的工作结果做出指正的前提是保证自身核查数据的准确性。
B，只是通过邮件通报的形式，和有相对激励措施的形式相比，有激励更能激发对方的工作积极性。
但这样的处理方法是不是会更好呢?
A，物流零配运营管理中心负责人不重视此事件时，可以升级处理，即向上一级反馈，比如每天邮件通报的同时抄送给物流公司负责人，引起负责人的重视。
B，当物流公司一直不改善工作结果的情况下，可以发工作联系函至对应部门强制要求改善，并通过各领导签批。
跨部门管理案例分析
一、GE公司简介
1、历史背景
GE的历史可追溯到托马斯·爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森一休斯顿电气公司合并，成立了GE。目前，GE是世界上最大的多元化服务性公司，同时也是高质量、高科技工业和消费产品的提供者。
2、GE的价值观
在GE的价值观中，有三个传统的、固定不变的准则，分别是：坚持诚信，注重业绩，渴望变革，这也是GE价值观的核心部分。
3、GE的使命、战略
GE的使命为：imagination at work。(梦想成就未来。)
GE主要有四大长期战略：全球化、服务、电子商务和六西格玛。
二、GE组织结构的演变
1、50年代初，该公司采用了“分权的事业部制”。
2、60年代末，GE在市场上遇到威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争，公司财政一直在赤字上摇摆。公司的最高领导为力挽危机，于1971年采取了一种新的战略性措施，即在事业部内设立“战略事业单位”。
3、70年代中期，美国经济又出现停滞，GE董事长琼斯，担心到80年代可能会出现比较长期的经济不景气，从1978年1月实行“执行部制”，也就是“超事业部制”。这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业部”，也就是在事业部的上面又多了一级管理。
4、自1981年GE组织结构改革大体经历了三个阶段，各阶段互有交叉，但重点不同。
(1.) 以组织扁平化为重心，从1981年韦尔奇接任GE开始，到1990年左右大体结束，通用也称之为“零层管理”。“零层管理”是指：在一所发动机总装厂里，只有一个厂长和全厂职工两个阶层，没有任何中间管理层。在扁平化的过程中，大量中间管理层次被取消。从原来的24到26个管理层减少到5~6个，同时扩大管理跨度。
(2.)以业务重组为重心。GE提出了一个中期战略“第一第二”战略目标，只要不是全球第一第二，就改革、出售或关闭，以此来对公司业务范围、规模、机构设置、管理体制等各方面进行改革。
(3.)无边界化组织阶段。无边界理念侧重于学习型组织的建立。这是由于前期扁平化组织的建立，使组织中管理跨度增加，再加上严重官僚化的影响，使组织在横向信息交流上产生障碍，信息交流和知识共享要在更多的成员之间实现，这种高效的沟通需要无边界化来实现。“无边界行动”使GE在领导部门内部打破了行业、部门各负其责的传统工作方式，改变为以事件来贯穿各部门的新的工作方式。
三、GE人力资源管理
(1)GE的招聘。GE在甄选人才时有两个最基本的要求：一是具备某个职位专业技能;二是个人价值观与GE价值观要相吻合。如果雇员个人的价值观与GE的价值观不一致，在GE是不能够成功的。而如何保证个人价值观与GE价值观相吻合呢?主要是在发布招聘信息或者进行招聘宣传时，把GE价值观作为宣传中重要的一部分，让受众了解GE价值观在GE中的地位以及认同企业价值观对于个人在GE中职业生涯发展的重要性。GE非常重视校园招聘，它建立了一套完善的运营体制，把每个业务部门的CEO都委任为某个大学的CEO，他们必须参与GE的校园招聘活动，为大学生介绍GE的价值观，介绍业务集团的情况，展示在GE的发展前景，以及他们需要哪些人才。另外，GE也组织在GE工作的同事到他们曾经读过书的母校以自己的发展为例，向大学生展现GE的魅力。每年，GE在一些大学开展实习活动，并且根据实际需要，设计一些实习项目，组织优秀的学生到GE实习。
招聘的标准主要是快速招聘、成本最低、质量最好。
GE采用六西格玛DMADV方式来管理招聘工作。
1、Define(定义)，核心内容就是去发现存在的问题，并设定新的目标，以及确定由谁来负责组建团队实施这一项目并实现目标。
2、Measure(测量)， 专职人员将对现有的案例和数据进行综合衡量，分析对招聘周期产生影响的因素。
3、Analyze(分析)是对新的职位数据进行分析，与现有的数据和案例进行比较，找出影响招聘流程中存在的问题。
4、Design(设计)，设计出最佳招聘方案与程序。
5、Verify(检验)，则是验证新的流程和程序是否可行，是否能够真正缩短招聘周期、提高招聘质量。
如今，GE正逐步建立拥有丰富招聘案例的历史数据库，供人力资源部来做系统的分析。GE希望能够有更多历史数据帮助人力资源部门建立科学的衡量体系，界定每一个招聘环节所用的时间，确定误差范围。
(2)GE的培训。GE领导人大部分时间用来教导、发展、评估和提拔人才，堪称业界最为严谨的人才发展流程。GE的培训体系分为基础培训、职业发展培训、专业技能知识培训以及领导力培训四大部分。
基础培训：基础培训包括新雇员入职培训、诚信观培训、六西格玛培训等内容。新雇员入职培训让新雇员了解GE的企业文化与价值观，了解GE的业绩评估标准、好雇员的标准，以及GE的宏观管理体系。入职培训的重要内容之一是让新雇员了解GE的文化与价值观，这是在GE发展事业至关重要的`一点。
专业技能知识培训：专业技能知识培训主要是针对不同的职能岗位进行的培训。GE要求每一名雇员都能够跨部门、跨业务领域、跨文化开展工作，要求每一名GE人都能够做一个“多面手”，能够随时接受公司挑战，满足GE业务发展的需要。
(3)GE的考核。考核工作是一个系统的工程：包括目标与计划的制定，良好的沟通，开放的氛围，过程考核与年终考核相结合，信息的及时反馈，考核与雇员的利益紧密联系，强调GE的价值观，领导的支持，管理层与一般雇员的积极参与、有一个制度来保证等一系列的要素。在考核过程中，信息及时反馈很关键，雇员表现好时要及时给予表扬，在表现不好时，及时提醒，到了年终考核时，所有评价都是根据平时表现，不仅有说服力，而且工作也不繁杂，因为全年不断地积累素材，平时把工作做到位了。
(通用的年终考核共有四张表格。前三张是自我鉴定，其中第一张是个人学历记录;第二张是个人工作记录(包括在以前公司的工作情况);第三张是对照年初设立的目标自评任务的完成情况，根据一年中的表现以及取得的成绩，对照GE的价值观、技能要求等，确定哪方面是自己的强项，哪些方面还有不足，哪些方面需要通过哪些方式来提高，需要得到公司的哪些帮助，在未来的一年或更远的将来有哪些展望等;第四张是经理评价，经理参考前三张雇员的自评，填写第四张表格，经理填写的鉴定必须与雇员沟通，取得一致的意见。如果双方不能取得一致，将由上一级经理来处理。在相互沟通、交流时必须用事实来证明自己的观点，不能用任何想象的理由。)
考核结果的应用：
1、当综合考核结果在第四区域时，即价值观和工作业绩都不好时，处理非常简单，这种雇员只有走人;
2、综合考核结果在第三区域即业绩一般、但价值观考核优秀时，公司会保护雇员，给雇员第二次机会，包括换岗、培训等，根据考核结果制定一个提高计划，三个月后再根据考核一次。如果考核再不合格，雇员必须走人;
3、综合考核结果在第二区域时即业绩好但价值观考核一般时，雇员不再受到保护，无法得到更多内部成长和发展机会;
4、综合考核结果是在第一区域，即业绩考核与价值观考核都优秀，那他(她)就是公司的优秀雇员，将会得到更多晋升、加薪等发展的机会。
业绩评估：20%;70%;10%。
(4)GE的薪酬福利。GE的薪酬福利体系主要由基本工资、福利津贴、第十三个月奖金以及其它形式的福利组成。
其它福利则包括健全的休假制度、教育培训计划以及储蓄福利计划等。在薪酬福利体系里面，对于企业中、高层管理人员，则是通过健全的股票期权的奖励来达到对他们进行激励的目的。但是这种奖励并非是每位管理者都能得到的，也不是能够轻易而举兑现的。比如，2003年GE向伊梅尔特发放了25万股绩效股票，按公司目前的股价计算，约合750万美元。但是，他要想获得这笔奖励，就必须带领GE在未来的5年内实现现金流和股东回报率目标。
GE还以“60%股票期权加40%限制性股票”组合方式取代过去100%股票期权奖励模式。
在构建薪酬福利体系时，一个基本原则就是：“薪酬中的大部分与工作表现直接挂钩，按绩效结果付酬。”具体原则是：不要把报酬和权力绑在一起;让员工们更清楚地理解薪酬制度;不能想给什么就给什么，试一试不用金钱的激励方法：不要凡事都予以奖赏，要更多地实行绩效挂钩付酬制度。
四、GE人资管理特色
1、GE公司选择接班人的程序
(1.)启动接班人计划:CEO在离退休(65岁)8年时开始启动接班人计划,CEO和董事会一起拟定一个几十人不等的接班人候选人名单。
(2.)接班人职务锻炼计划。将候选人放到不同的岗位锻炼,加紧培养。
(3.)了解考核候选人:董事会定期(半年)对候选人的表现和业绩进行评价,并通过其他多种明察暗访的方式对候选人进行不定期考核。
(4.)筛选与补充。根据考察情况不断对候选人进行筛选和补充。第一步是约3年后将候选人缩减为8人。在准备接班前2年左右,最终确定3名候选人作为重点对象。
(5.)继续考察。董事会成员以多种方式对3名候选人进行近距离接触、考察、了解。
(6.)选出接班人。召开董事会,董事们通过深入、详细、反复的讨论,直到取得一致意见,从3个候选人中选出最终接班人。新CEO宣布后,要在原CEO带领下度过约半年左右的“适应期”,熟悉全面情况,然后正式上任。
2、GE的培训中心
人才摇篮克罗顿维尔。为了保证企业长盛不衰，永保活力，GE建立了极其庞大和完善的人才培训体系，每年用于员工培训的费用高达10亿美元。
在克罗顿维尔中心，“行动学习”教学方式是一大特色。它要求学员面对真实的企业管理问题进行探讨和学习。课程都聚焦于一个关键国家或地区、GE某个子公司、或者是公司在执行某项政策、改革或计划方向进展情况，如质量管理或全球化问题。同时，培训课程还要求学员讲述自己在过去一年工作中遇到的两难问题，并供大家研讨。每一次课程之后，学员们的一些意见和建议会被采纳，并被落实到企业下一步行动中去。
其另一大特色就是拥有众多兼职教师。这些教师全部来自公司的各个领导阶层，其中就包括韦尔奇和现任CEO伊梅尔特。他们给学员上课，既不是象专业商学院的教授讲解一些人所共知的案例，也不是作为一名领导来训斥下属或发表内容空泛的演讲，而是把自己在实际工作所遇到困难或问题和盘托出，并与学员一起交流各自的看法和解决之道，甚至是进行激烈争论。
在GE公司培训管理不仅是人力资源职能培训部门职责，也是企业领导者要抓的重要工作。除亲自授课外，公司的领导者还要花大量时间参与经理人员的绩效评估，从中挑选出有发展潜力的人参加克劳顿管理开发学院的高层培训课程。通常这样的人力资源会议在每年3月提出讨论，到6至7月最后结束，要花费领导者很多精力。对于培训领导人才的选拔工作，韦尔奇是非常重视的，他曾表示自己最重要的一项工作就是确保把赌注押对了人。为了保证培训效果，GE公司还针对培训课程普遍建立了对照检查行为变化的评估制度，即使用360度信息反馈收集受训人员在培训前、培训刚结束和培训6个月后的行为变化情况，通过对照行为变化来了解课程的长期效果，不断对课程进行改进。
五、人力资源管理趋势：全球一体化的人力资源整合
越来越多的公司在不同区域/国家开展业务，此时组织的HR管理会面临综合管理、合规性、薪酬福利及劳动力流动性等方面的需求。它须建立在清晰、简洁而又高度流动性的组织架构上，因此众多跨国公司逐渐通过建立“HRSS(HR Shared Service Centre——共享服务中心)”来提供跨区域的、协调一致的HR服务。
1、 理念的转变：HRSS是个独立运营体，运营HRSS中心要当作一个公司来经营。
2、运作架构不一样：从组织结构模式上看，HRSS的组织结构有三部分，HR Business Partner(HR业务伙伴)，Center of Expertise(HR顾问专家)，HR Shared Services Center(HR服务中心)。HR业务伙伴是指落地在各个不同的区域或业务部门，为他们提供贴身的支持和服务并将需求反馈至Center of Expertise中的专家团队;HR顾问专家中的HR专家负责提供问题解决方案、统一政策制定协调、顾问式服务咨询;HR 服务中心负责HR信息平台及信息管理、薪酬发放及福利管理、管理者及员工自助平台、管理层及员工问讯中心等等。
3、对人员的要求也不一样：除了必须具备的人力资源领域的知识与技能外，同时还要求HR具备极强的计划能力、项目管理能力、危机控制能力、沟通能力等等。要做到前馈控制，而不是后馈控制，对风险要有前瞻性。
要想达成上述结构的转变还须HRIT(HR信息技术)的支持。此外，通过该技术组织除了提高HR服务实施的统一性，还要通过对HR进行实时准确的监控来为企业决策提供数据基础，同时较之以往能够更容易地预知企业的内外部环境变革。
